这是ToB营销产品线的第37篇原创文章
任正非先生说：企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。标杆公司在大客户业务上考核与激励的精髓，可以概括为一句话：以业务战略为导向、基于在大客户业务突破上的价值贡献、提倡以奋斗者为本的多元化激励机制，从而驱动业务实现持续有效增长。大客户业务复杂度很高，如果还用提成制，根本没法协同组织利益，也就没法有效牵引组织实现力出一孔的协同作战。一家新能源产业链的设备公司，2022年底输出了清晰的战略规划，其中的一个核心战场是要突破某国家事业单位的设备供应，为此，公司组建了多支大客户山头项目组。2023年第一季度已经过去，目标完成得怎样了，大客户突破进度怎么样？乔诺ToB产品线专家组再次去调研，深度采访了这些项目组成员和负责人，大家普遍的反馈是：协同公司内部，真的比搞定大客户还难。项目好不容易有点进展，想请高层去拜访交流，但高层都很忙，抽不出时间。客户提出需求，根据友商已经提出的参数，希望我司开设实验局，或者做专门的技术澄清。研发部门反馈是：先填写需求管理表，走PDT团队决策，才能答复，时间预计1~2周，时间被拉长，项目就推进不下去。好不容易约到了客户时间，邀请决策链关键人员来公司参观，平台服务人员表示需求提出太临时了，没有经过签批，接待资源有限......总之，不是这里卡住了，就是那里推进不下去，协同成了公司最大的“拦路虎”。我们先来看，这家公司2023年是如何考核和激励大客户业务团队的？存在什么问题？先看销售线，销售线考核的是订货，回款，客户满意度等。销售线总监以上，采用目标奖金制。一线销售采用提成制+项目奖金包。产品线考的是订货额、回款、利润等；产品线激励，采用的是目标奖金制+项目奖金包。职能平台考核与激励：目标奖金制+项目奖金包。其中项目奖金包的分配与比例由项目PD（总监）提交+集团审批。第一、项目奖金包分配机制不清晰，项目成员的价值无法评估，没法评估谁的贡献大，谁的贡献小。第二、因为考核的是订货，回款和客户满意度，一线销售只关注考核的指标，不去经营大客户，不关注客户开发，不关注产品结构，不关注利润。第三、项目涉及多产品线，但是各产品线只关注自己的销量与利润，不关注其他产品线结构与利润。第四、职能平台部门，不关注项目进展，不关注项目利润，不关注业务结构。很明显看到现在的考核与激励机制，仅少数干部承担了该客户经营结果，但销售、研发、供应链、职能部门，考核什么，就关注什么，因此无法形成战斗合力。在考核与激励制度的设计上，没有区分大客户业务处在什么阶段，没有提出个人、各部门、公司平台之间的力量协同要求和利益分配逻辑。当力量和利益都没有协同好，带来的结果就是，协同困难，很难打胜仗。在这里我们用四个明确来表述：明确基本假设、明确目的、明确关系、明确主要矛盾。对于公司持续发展有战略意义的大客户，要从全生命周期来设置单独的考核与激励机制。大客户业务考核与激励，目标清晰，机制确定，实现上下共识、力出一孔。目标要清晰：在销售战略制定阶段，从集团到大区就要自上而下和自下而上的不断卷积，对大客户业务拓展处在什么阶段，这个阶段目标要非常清晰而且互锁。机制要确定：大客户拓展各阶段的关键任务，要先分到组织，再分到个人，这样从战略到执行才能形成一个合力。在分析问题时要把考核和激励分开考虑，考核搞清楚了，激励就更容易解决。考核可以分短中长期，但物质激励是天然趋向于短期的，是有时效性的。同时激励是考核结果的应用。考核合理化、激励才能起作用。如果对大客户业务的考核不对，就无法应用到激励结果。企业要持续有效增长的本质是管理短期、中期和长期的利益，所以最挑战管理者水平的地方就是在同一个时期，一个组织同时要管理既要，又要，还要，非常难取舍。在初期，大客户和友商合作很好，为什么要和我们做生意，获得更大的份额？所以要去洞察，是哪里出现了问题，从什么维度切入，怎样做得比友商更好。是客户高层决策难度大？产品没有建立使用习惯？还是没有带来额外的价值？所以在大客户突破阶段一定要付出更多的代价，这意味着要牺牲当期的利益，去换取未来的利益。而关键问题就变成平衡短中长期，用什么平衡度比较合适？用什么方法来度量呢？就要涉及到我们接下来要讲的平衡计分卡。平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包括了传统的财务指标，又通过客户、内部运营及学习成长指标来弥补财务指标的不足。突破了传统以财务作为唯一衡量指标的局限性，做到了多个方面的平衡，以铁三角作战组织的考核为例，包含四个维度指标：1、财务指标。包括订货额、销售收入、回款额等。
2、客户指标。包括关键客户关系的改善，客户满意度管理等等。
3、运营效率。如果是成熟战略客户，在有了一定规模后，就要考虑运营效率，如人均订货、人均收入等等。
4、学习与发展。最佳实践经验的萃取，迭代，赋能等等。从财务、客户、内部运营及学习成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。不仅强调了纵向的一致，更突出了横向即跨部门的协调。大客户经营用平衡计分卡的核心抓手是：基于不同发展阶段来调整四个维度的权重。初始期业务要求从0 到1突破，最重要的是客户关系突破，争取到项目机会。所以在初始期可以考虑加大客户指标考核的权重，比如，标杆公司就考核是不是能邀请客户回国参观，愿意和我们技术交流等关键事件的考核，达成这些动作，就算考核达标。成长期业务要求扩大份额，所以主要矛盾是扩大份额，要野蛮生长，同时客户关系、客户满意度要进一步提升，所以这个阶段加大财务指标和客户指标考核的权重。比如，要求我们客户满意度指标达标，而且比重很大，才能算考核达标。成熟期业务要求降本增效。这个阶段的主要矛盾是提升效率。这个阶段加大运营效率指标和学习与发展指标的考核权重，比如考核DSO(超长期欠款)，盈利等等。或者要求原先19级岗位换成18级的人来干，在保证客户满意度的前提下不停地降低整个作战团队成本。激励的前提是考核的相对公平，通过平衡计分卡四个维度的方式做好考核。接下来，就是如何激励的问题。标杆公司为了平衡年终激励周期过长，在攻克大客户项目时，会大量采用即时激励。比如，早期突破海外山头项目，遍地都是空白市场。定完靶，确定完目标，多少订货，多少利润，给多少钱，谁来负责分？规则是什么？攻下山头，炸开碉堡，就有即时激励。很多企业没有即时激励，为了确保业务线能对准目标去冲锋，建议企业做好即时激励。基于人性的复杂和多元化的场景，标杆公司设立了非常丰富的激励方式。激励形式不仅包括物质激励，还包括发展机会。比如，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它一些人事待遇，主要体现如下：国内很多企业激励形式很单一，很容易导致员工一切向钱看。所以对于大客户业务的不同阶段，要灵活采用多元化的激励方式。许多企业的业务高管，在大客户业务目标制定阶段，都是拍脑袋，用行政命令直接压目标，要求业务人员快速突破，却不做下属的绩效过程辅导。大客户经营是一个长期的过程，更需要管理者关注关键动作进展，帮助营销作战组织时刻焕发出超强的战斗力。华为的“狼狈组织计划”说明优势叠加、技能互补、勠力同心的重要性。在团队里“个人退后，组织向前”，要做“雁”，不能做“鹰”。从销售战略目标出发，集团、区域、各事业部，实现上下共识，明确机制，利出一孔，方能力出一孔。考核和激励要用变化的思维去看待，针对大客户经营的不同阶段，要善用考核和激励，对准现阶段的主要矛盾。目标和考核确定了，并不意味着结束。关注下属每个阶段业绩达成状况，及时鼓励，不达标的给予分析辅导和资源支持，及时调整策略。单一维度的激励，最后容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。激励不仅对应到金钱，还要包括荣誉、晋升、认证资格，以及成长机会。
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