观点/ 吴筝，乔诺战略管理首席专家，原跨国公司某产品线战略与业务发展部部长商场如战场。我们常用商业竞争与战争相比，是因为两者都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力，失败者都需要面对严酷的现实。红利不再，若企业不能时刻了解市场竞争现状，忽视竞争对手，会造成企业生存的生死问题。战略一词来自于军事。战争史上，对于组织还是个人来说，战略的错误向来都是最致命的错误。这就是战略“血淋淋”的价值。战争中，经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，不代表最后的胜利，太局限于一城一池的得失，往往会导致战略层面的全盘皆输。在极度红海，充满内卷的市场里，企业与直接竞争对手互相“烧钱”，打得你死我活早已见怪不怪。最后，总有一方会胜利，但往往在胜利的同时已面临残血状态，若半路再杀一个“程咬金”，该如何是好？从企业市场洞察方面来说，“看竞争”是“市场五看三定”中的重要组成部分。商业竞争中，敌人是打不完的。企业处在自身的行业赛道中，自然是要关注竞争对手。但若来者便战，没有分辨对方是否可以成为盟友，没有判断竞争是否符合自身的战略需求，也会限制企业在行业里的视野和格局。真正的高手，是着眼于不断变化的大局，着眼于整场战争的布局。华为已经在多个前沿技术项目中参与了欧洲的研发，包括无人驾驶、6G、云计算等11项前沿技术项目，并且，得到了欧盟的资助。爱立信在5G领域已经取得了领先的地位，向全球市场提供了超过1000万个5G射频单元，为全球145个5G商用网络提供了设备和产品。此外，爱立信在毫米波领域具有优势，市场占有率超过了60%。无独有偶，2019年，互为芯片竞对的苹果与高通，在手机芯片上达成和解协议，并签署了一项为期六年的芯片供应协议。在新兴市场上，需要多家企业共同联合，共同做大产业蛋糕；
在增量市场上，企业需要不断激发自身能力力图占据市场最高份额；
在存量市场上，为了获得持续的增长，企业需要从竞争对手处争抢份额。克劳塞维茨在《战争论》中认为，联盟是一种强大的战略资源，通过合作创造更大的力量和利益。此外，克劳塞维茨还强调了战争中的相互依存关系。他认为，战争中的各方并不是孤立的，而是相互联系、相互依存的。对于企业来说，看竞争的本质是看清楚产业链的合作与竞争。说到企业的竞争分析，就不得不提到“竞争战略之父”迈克尔·波特，他于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型——波特五力模型。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量——供应商的议价能力：如果一家公司的上游供应商议价能力很强，那么这家公司就处在一个很不利的地位，利润也会非常薄。购买者的议价能力：当买方的采购量很大，然后产业竞争又很激烈，买方就可能产生一定的控制权。还有一种情况是买方直接入场，成为直接竞争对手。比如，蒙牛、伊利等企业直接收购上游农场，打通上下游的壁垒。潜在竞争者进入的能力：任何一个行业，只要有利可图，就不乏挑战者。这些挑战者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也对原有的市场玩家造成一定的威胁。比如，新能源汽车赛道，涌入了诸如小米等多个互联网公司。替代品的替代能力：两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争，会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。比如，地铁、高铁是汽车在不同场景下的替代品。行业内竞争者的竞争能力：在很多行业中，企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的，企业的目标就是超过竞争对手。这个过程中，必然会产生冲突与对抗，于是成了企业之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，最终决定着企业保持高收益的能力。运用波特五力模型，从整个产业链去看竞争格局，可以更清晰自身处于什么位置，面临哪些对手。协助我们决定是战略协同、直接竞争还是替代性竞争。思考完这些问题以后，有一个具体的靶子，才能进行瞄准。市场上企业众多，一旦开始竞争分析，就要投入大量的时间、金钱成本。这意味着我们必须选对正确的对手，并且，一定是沿着我们的细分市场选择对手。如果没有细分市场，可能连对手都找不准，都不知道这个仗在跟谁打。
在细分市场上，选择哪个企业，要考虑两件事：
第一，要做到最高的份额，肯定要有一个目标，选的依据就是增长从谁身上来。
第二，看标杆。在新增的市场上，标杆厂商最容易拿到最大的市场增长。
为什么呢？因为技术最领先，对客户的理解最全面，市场高价值客户都在它手上。就像手机厂商向蓝牙耳机、软件生态这些细分市场进军时，会统一学习苹果怎么做。
这么做的核心，是帮我们找到真正高价值客户的场景。
在细分市场上找到对手后，我们要接着思考自己处在竞争中的什么位置。
在这里，可以使用竞争魔力象限，将行业里的所有人划分成四类玩家，考察他们在市场中的竞争能力，明确企业自身的定位。
竞争魔力象限
第一类，领导者。这一类公司的市场能力，产品竞争力，对客户的场景理解，技术趋势的理解都是行业顶尖的，领先于行业的。
第二类，挑战者。市场能力强，收入高，但是产品未必是最顶尖的，方案理解有待改进。
第三类，远见者。市场能力较弱，市场规模相对较小，却掌握着优秀的产品和价值客户。
第四类，细分市场玩家。安身立命于特定的细分市场，对某个行业的客户有着独特的解决方案。
目前，中国的大部分企业，从做大的过程来看，都是挑战者。有的企业在不同市场有不同的定位，比如华为在企业网络防火墙（ENFW）市场上是一名挑战者；在云基础设施和平台服务（CIPS）市场上则是一名领导者；而在安全信息事件管理领域，则是细分市场玩家。
我们要明确自己处在市场的哪个位置，并根据自己的位置采取不同的竞争策略。
如果是远见者，首先打压挑战者，尽快实现市场规模增长。而细分市场玩家，则在该领域有着顽强的生命力。
回到企业自身，一般来说，所在的市场真正需要关注的对手，只有一两个。这一两个对手，就是我们竞争要瞄准的对象。
对手已经确认，怎么打败对方？
《孙子·谋攻篇》中提到：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”打败对手，首先要了解对手。对手比自己还了解自己，是竞争中最可怕的事。从对手创立开始的过程，到市场是怎么拓展的，做过哪些产品，有哪些产业部署，组织人员是怎么变迁的，高层的相关经历等都要尽量去了解。如果能够预判对手半年后的行为，是有什么战略，有什么计划，就可以集中力量，突破对手的薄弱之处。整个过程就像是一场拼图游戏，把所有的信息都搜集起来，逐渐就能拼凑成一副完整的对手路径画像。在搜集到对手的信息后，我们可以用竞争雷达图协助找到突围之路。
竞争雷达图的运用十分常见，是用来评估企业之间各项实力对比。运用之前，最应该考虑的问题是这些数字维度是客户视角，还是应该竞争视角。比如，用竞争雷达图分析手机市场，是比较“渠道能力、外观设计能力、销售能力，设备研发水平等”维度，还是应该比较“充电速度、安全性、续航、流畅度、拍摄水平”这种客户视角的感知维度。如果用竞争视角来看，行业标杆每一项基本上都可以是满分，因为他们在这个市场上什么都能做得好，这样划分的结果就是，雷达图围成了一个圈，考虑到我们各项水平的时候，样样不如人，自己被包围其中，找不到任何突破口。和标杆比都是短板，但是看到短板并不能帮助我们差异化竞争。所以，我们还是要回到客户视角，找准关键的客户需求。在客户视角下，标杆对手也不一定是满分。其中，一定有某一项，所有厂商的分数都相对较低，而这也许就是突破口。举个例子，最早的国产手机就是从充电这一行业短板突破，实现对苹果的优势。OPPO“充电5分钟，通话两小时”广告语深入人心。是立刻补全我们自己的短板去和别人对抗吗？但是我们想想，即使补齐了短板，如果没有长板，我们的产品依然是平庸的，是没有竞争力的。对于企业来说，要在竞争雷达图上找到自己的最长版，有了优势长版，才能集中突破，营销上才有亮点，拥有让客户记住你的标签。竞争是市场的本质，也是企业的动力，竞争分析不是一次性的活动，而是一个持续的过程，需要企业不断地监测、预判和应对竞争对手。
企业想提高核心竞争力，首先需要让内部的战略思想语言统一，掌握一套正确的运营方法论。
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