产品和操盘，对于一个旗舰产品的商业成功哪个更重要？其实都是蛮重要的。我们稍微打开一点，其实不同的行业有不同的驱动力因素，有些企业是产品驱动，典型的代表是一些科技研发比较重的一些企业，包括华为、IBM、谷歌、微软等等，国内也有一些以产品为王的企业，比如说字节跳动的一些品牌，像抖音其实都是产品为王。另外还有一些企业是以渠道，以市场作为核心的驱动因素，它是市场为王的战略。典型的就是有一些快消品，像宝洁，以及一些奶制品，它其实产品差异性没有那么的明显，更多的需要去通过市场推力是需要去占领客户的心智，快速地进行产品迭代，实现整个业务的增长。还有一类企业就是产品和市场双轮驱动，典型的企业像苹果，一方面要做出让用户尖叫的产品，另外一方面通过非常高端的门店体验，包括产品发布会，以及向用户的服务，始终让用户知道我的产品的体验是足够好的。包括华为是一样的。其实我们前几天，也分享过像华为的分布式基站，它其实也来自于客户，来自于市场，那么客户的反馈。包括我们刚才也分享了大量的案例，像mate60上市操盘它在一定的时间关键节点上面，它也是市场跟产品去进行紧密地咬合，所以它是一个双轮驱动的一个机制。所以我觉得大家首先要看你所在的这个行业，还有你的运营机制，是怎么样的一种这个结构以及状态。不管怎么样，我们还是一定要做到即使你是产品驱动或者你是市场驱动，你一定要让产品和市场能够有效地调和它咬合起来的机制和方法。我们其实今天分享了很多内容是产品如何走向市场，让产品和市场咬合的尺度能够衔接起来，就是今天讲的IPMS集成旗舰操盘的一个体系，才能够实现这个全营一杆枪。旗舰操盘作战地图的目标，可能一方面来自于你当前的企业战略，自上而下来看，旗舰操盘的意图是什么？你要真正承载的目标是什么？华为就是在关键的节点，从运营商定制的产品，向高端品牌做转型，它会把整个的资源都投入到器件产品上面，真正就是在一定的时期饱和攻击去打胜仗，这个是它的战略意图所带来的目标。同时，如果你的产品已经上市了，有潜在的产品作为参考的依据，其实也可以通过复盘第一代产品销售结果的表现，结合市场的洞察，结合变化的因素，竞争对手的情况，用户的喜好，以及整个大环境的形式，做一个推演来确定我们在这一代旗舰产品上的目标。目标制定下来之后就要做分解，比如说我们总部的销量目标是百万量级，那么你既然看到了前代产品的销售曲线，举个例子来讲，它只完成了50万，但你要翻倍增长，你怎么去分配，这个增长需要你在曲线中的首销，还是在什么时间点上一定要达成目标，你要有一个预期。这样的分配其实来自于你前面一个产品是怎么干的，然后在每一个关键节点上面，做了哪些事，哪些做得不到位，通过有效复盘之后，会发现这一次在这个时间节点上面可以做有效的提升，做到充分的互锁。如果是营销声量不够，那么销售其实没问题，声量不够影响销售。或者说声量已经够了但是销售覆盖不到位，包括促销员的话术，或者单店的产能不够。所以简单来说要确定好目标，做战略，做复盘，然后制定目标以后做分解，要明确节点，然后再看每个领域的动作是否能够把地图锁住，能够真正实现一个战略目标的达成。分享中都是ToC的企业案例，4个关键动作包含所提到的整个IPMS集成旗舰操盘，对ToB企业是否依旧有效？我觉得这是有效的。集成是所有这个高级战法的一个底层的逻辑，不仅适用于ToC，它一样也适用于ToB，所以标杆企业会讲铁三角，包括刚刚分享的内容里面有很多的用语，有很多是标杆企业的一些黑话，都来自于一些军事的用意，比如“四组一队”、“一杆两面”、“全营一杆枪”等等，其实在ToB领域里面沉淀的更深，华为也有自己的一个营销领域的作战机制。我们认为，集成作战的底层逻辑，它不仅针对ToC，也针对于ToB，它不仅仅局限在一个旗舰产品的上市操盘，以及样板点打造。比如说我们以前去做一个行业的展会，你也是要这个用非常短的这个时间来集合产研、营销组织，包括销售组织面向客户，如何能够在行业展会里面把体系最精彩的一面集中性地呈现出来。同时，当我们要去开一个门店，或者做一个行业案例，它也是集成作战的机制和方法，有没有解决方案白皮书，当我们在这个行业里面作战，需要有一个客户的样板案例，展示它是怎么做出来的，当我们做成这个样板点之后，再邀请其他的客户过来看，这也是一个基础的交付方式。这里不做更多的展开，之后会有大客户的专题分享，欢迎大家进一步地关注，可以做更深层次的交流。
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