导读：抓住机会还是创造机会，是今天企业能否脱颖而出的一个重要分水岭，西方公司对战略、组织和绩效的系统性思考，在《流程圣经》一书中展现的淋漓尽致。《流程圣经》译者、流程牧师王翔老师继续为您解读。
先弄清楚这三个变量，再谈组织绩效
乔诺商学院产品中心出品
前面讨论过“绩效九变量”，其中第一部分组织层绩效的三个变量分别是“组织目标、组织设计、组织管理”，系统性理解这三个变量，需要回归商业本质。
◎组织层绩效第一变量——组织目标
目的即是战略，组织目标该如何设定？
在组织层面里面，它提到了一个很重要的概念，就是目的即是战略。这句话可能让我们很难理解，“目的即是战略”的意思是说，一个企业，一个组织明确了目标以后，就让大家看到了组织要到哪里去，它的目的地在哪里。那么目的地的选择就是一个战略的过程，目标的选择就是一个战略过程。
那么我们应该如何走过、达到、走到那个目标上去？我们的路径选择也是战略的内容。组织目标这一部分实际上是在讲组织战略、企业战略。
好的战略，就是能够打胜仗
什么是一个好的战略？就是识别和定义组织的四大件：
第一，产品与服务；
第二，市场与客户；
第三，竞争优势；
第四，产品和市场的优先级。
关于第四点，实际上是优先顺序的选择。所以它说组织目标是一项声明，“声明”的英文叫做“Statement”。这个声明是阐明在各种市场中提供产品与服务应该达到的程度，一种有效的组织目标应该包括如下的一些东西：
一，组织价值；
二，客户的需求；
三，财务预期及非财务预期；
四，每一产品族与市场的目标；
五，建立与强化各项竞争优势的期望值。
有人问，战略目标和经营目标有什么区别？战略目标是讲普世的价值、客户的需求，每一产品族及市场的目标、建立与强化各项竞争优势的期望值。非财务预期和财务预期里面有一些指标是常规的绩效指标，也就是说它是属于经营绩效指标内的，所以一个战略指标有它的侧重和方向，同时也包含经营类指标。所以说
第一，组织目标的设定应该基于企业所在产业的关键成功因素；
第二，由竞争信息和环境监测信息所导出；
第三，由标杆信息导出；
第四，尽可能可度量，可测量；
第五，对于所有要了解组织目标和组织目标为导向的人都是清楚明确的。
它说明了这一点，组织目标的设定应该达到这几点：
第一，要基于企业所在产业的关键成功因素的。如果你的产业是以创新为关键成功因素的，那么你的企业的战略目标里面就要有衡量关键成功因素的一些绩效指标。
第二，它是由竞争信息和环境监测信息所导出的，也就是说这个指标一定是竞争性指标，它是比较而得来的。
第三，由标杆信息导出的。
第四，要尽可能可量度。这个指标是要值得去衡量的，所以你不能给一个虚值。
第五，对于所有要了解组织目标和以组织目标为导向的人都清楚明确。也就是说，这些指标被所有企业需要的员工认同、明确。
如何最大限度确保组织战略可实现性？
举一个例子，有一个Computec公司，这是一个软件开发公司，主要是开发定制化产品，小部分是标准化软件。这家公司就应该根据它的战略来调整绩效指标，衡量战略可实现性的一些绩效指标。
在组织层里，《流程圣经》讲的是组织目标设定时，我们要去搞清楚组织战略，根据它来设定目标和指标。这也给我们一个提醒，我们经常在组织绩效管理里面把组织的战略绩效目标称之为“组织KPI”，之后立刻把它通过部门分解到岗位。我们现在去想一想这个组织的KPI（战略目标），它其实是衡量战略是否达成和可达成性的指标，你凭什么直接把它分下去？组织KPI是一个最终结果指标，这个最终结果并不是每个员工都能够独立承担的，而是每一个员工，每一个部门互相承担这个总结果的过程结果。
KPI，不是你的我的，是大家互相承担的
总的来说，以下这些问题都是针对组织目标的。
一，你要问问自己是否清晰描述和沟通了组织战略或组织方向？
二，企业的战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部的优势和劣势？这句话就是让我们企业的管理层要做SWOT分析。
三，既定战略所要求的各项组织产出及其绩效指标是否明确的得以表述和沟通？也就是说，你是否清晰了你的产出目标和绩效指标？
在最近的质量与生产力大师爱德华·戴明众多的追随者中，有相当一部分人竭力反对目标设定，他们认为目标实现会导致成员的满足感，从而成为持续改进的藩篱，这种情形会发生。然而，我们相信目标应该被持续的评估和重置，以适应需求与能力的持续变化。如果目标按此进行自适应（Adaptive），那么目标就会支持而不是阻碍持续改进的高尚追求。这句话非常有深意，它的意思是说，我们应该用适应的眼光来看企业，同时来看企业的目标，企业的目标也应该是一个自适应的体系。
◎组织层绩效第二变量——组织设计
组织设计，说的就是“生意原理图”设计
组织设计在《流程圣经》中一个创新性的观点，问题是这个观点创新于三四十年前，大多数企业没有使用过。这个创新是非常有价值的，是一个组织结构的视角的创新。
如图3.2，它是十分常见的一个图，一般来讲，所有的组织结构，所有的公司都使用这种图，我们习惯把它称为“组织架构图”。组织架构图似乎成为了任何组织描述组织结构唯一的图，但是，这个“唯一”是有着致命弱点的唯一，比如这张图，它描述了什么关系呢？它描述了各职能部门的上下级包含关系、约束关系、汇报关系和指令关系，但却没有描述各部门横向的协同关系、交互关系、业务往来关系。办事的过程并没有在里边描述。
我们都知道现在有一句俗话叫“商场如战场”，其实你的企业就是一驾商业战车。那么，当你去设计一辆车辆的时候，你只是把各车辆的零配件按照一个逻辑图，按照一个逻辑树这么分门别类的放着，这辆车能开动吗？你如果不设计一个汽车的原理图，它的发动机该怎么样驱动传动轴，怎么样连到了驱动轮并通过差速器连到驱动轮？它的方向机是如何连到前轮？它的避震系统、转向系统、安全系统等等这些系统是怎么样有机结合的？你这辆车能开吗？
可是我们这辆商业战车不曾有一个图来描述这种关系，也就是说，当我们设计一个机械的时候，首先设计的是机械原理图，然后才画一个机械装配图。
同样，如果要设计一个电气设备，比如说手机，首先要设计电原理图，然后根据这些原理图把合适尺寸的零配件、元器件安装上去，形成一个电器安装图。这两个图才能构成我们的一设备、机器。可是很遗憾的告诉大家，我们企业的机械原理图、电原理图，或者更准确的称之为“生意原理图”，一直都没有。我们的商业战车一直没有电器原理图和机械原理图，有的只是分门别类的零件总图，这就相当于图3.2，公司的组织架构图。
一直以来，我们都没有这个“生意原理图”。那我们的生意原理是如何运行、运作的？各部门是怎么协调一致地生产出我们的产品和服务交付给客户，并且维护客户的价值，让客户持续实现价值的呢？请问，这些图在哪里？
工作的路径，都在职能关系图里（职能关系图即生意原理图）
如图3.3所示是公司的职能关系图，其实生意原理图在这里。有了它以后，我们就可以基于它去持续的优化这辆商业战车的系统，持续的在结构上去优化它，去升级版本，去一代一代的递进它，让我们这辆商业战车在商场上更具杀伤力，在客户这边更具价值。
那么，运用职能关系图，我们可以做哪些事情呢？
第一，理解时下的工作是如何完成的（组织是如何系统化的运行的）。这个意思就是说我们运用这个图能够了解我们的生意原理。
第二，识别组织线路板上的断点。就是缺失点、不必要的点、不明确的点，或者是输入输出指向错误的点，这个我们在电路图里面经常发现。你可能没有打开过手机，有些国产手机的电路板设计是错误的，调试不通，也没有办法去重设电路板，于是就在上面改，改的情况就是把某一个电路板的连线用刀断掉，然后用一条线把另外一个地方连起来，这个俗称叫电路板的“飞线”，电路板飞线越多，说明这个电路设计越差。飞线的过程就是重新连接电路板断点的过程。我们的组织如果没有这种电原理图，根本就不知道断点在哪里，所以有了这个图，我们才能去优化组织机构。
第三点，运用职能关系图，可以建立能够消除断点的职能连接。这就是所谓的以前没有连接的职能断点，现在要把它连接起来，也就是“飞线”。
第四点，评估对人员重新分组以及重新建立汇报层级关系的备选方案。这一点也是很重要的，我们之前建立的层级关系、汇报关系，它清晰的描述了各部门的上下级的逻辑，但是部分和部分的横向协同逻辑并没有描述。所以当你去做组织结构设计的时候，只是把几个部门设计出来，指定几个部门的老总，然后让这些部门的老总去把它内部的结构构造起来，是远远不够的，这至多做了一个部门逻辑分类的工作。
综上所述，我们用于组织设计的初始方法是检查并改进各职能间的投入产出关系，对我们而言，职能关系图所刻画的结构是最重要的，因为工作就是通过这个路径完成的。而组织结构图并没有描述这一点，并没有描述工作是通过什么路径来完成的，只是描述了人是被谁管理的，是受谁控制的，接受谁的指令的。这两个概念是完全不一样的。
有一句话是这么说的：“一旦聚焦于内外部的客户供应商关系，传统的组织结构图就失去了重要性。”它说得有点太民主了，“传统的组织结构图就失去了重要性”，这并还不完全正确。传统的组织结构图有它的重要性，主要在于上下级的从属关系、行政关系、指令关系上面。
优化组织机构，从识别“断点”开始
其实，不同层级结构对于工作流既会有利，也会有弊。总括而言，下列问题构成了组织设计的变量。
第一，是否有关职能都已到位？也就是说，你的功能完不完整？
第二，是否所有的职能都是必要的？也就是说，你有没有多余的职能？比如说我们人类就有很多的多余器官，比如说阑尾，俗称盲肠，就是一个基本上退化了，没有完全退化掉的一个器官。我们要看有没有缺的器官，以及还有没有多余的器官。
第三，当前职能的投入产出流是否恰当？当前的职能投入产出关系，也就是上下游的关系，也就是说内部的客户供应商关系是不是恰当？你用职能关系图看得一目了然，但是你用以前的组织架构图无法看出来。
第四点，组织的正式架构能否支持战略，能否强化系统效率？这也是可以通过职能关系图表现出来的，非常重要。举一个例子，来审视一下Computec公司的职能关系图，通过这个审视，我们会看出大量的组织设计断点。这些组织设计的断点阻碍着组织能力的发挥，以至无法达成组织目标。
如图3.3，第一，市场营销部门有一个输入的箭头，这个输入的箭头是产品开发出来的软件定制与支持，这个东西给到了营销部，营销部拿着它就要和现地运营部去做配合，做产品和服务的促销，把这个产品和服务的促销推向市场，也就是去卖广告、促销抽奖等等。可是市场营销会产生一个产出，叫做新产品技术规范。你有没有发现这个新产品技术规范的源头来源于哪里？是市场营销部门闭门造车制造出来的，它根本就没有向市场拿反馈的。
第二，就是营销部门并没有参与到销售预测中。销售预测就是销售的漏斗之前的销售预计表格，叫做销售预报表。营销部门并没有参与销售预测，说明营销部门对市场并不了解，对市场了解了以后就会去共同参与销售预测。
第三，营销部门并没有与驻地销售相关联。也就是说它没有和本地、驻地的现场销售团队去做相关联的沟通，他们应该共同制订销售计划、销售配合，也就是营销和促销活动。
第四，这个公司并没有提供售后服务的职能。
第五，由财务来完成生产预测。这也是基于以前的计划经济的这种做法，它在产品短缺经济时代是实用的，但在现在的这种客户导向时代是不实用的。
以上几点，在职能关系图上你就可以一目了然，但是你如果在传统的组织架构上如何能够看得出来？
就像《流程圣经》中说的那样：“遗憾的是，仅仅识别断点，并不意味着消除断点。”在后续文章，会深入详细的讲解如何去设计组织结构，来消除断点。
◎组织层绩效第三变量——组织管理
系统化管理组织的四个关键
那么，一旦确立了组织目标和组织设计，就需要对组织进行管理，系统化的管理组织。如何系统化的管理组织呢？
第一部分就是要做目标管理。目标管理，就是说每一个职能都需要有子目标，以支持组织整体目标的实现。
第二部分就是要做绩效管理。绩效管理就是为了实现目标，需要在组织层实施绩效管理。这个绩效管理就是定期的要从客户那里获得产品反馈。就组织目标中的产品开发与推广目标，要考量产品、开发、营销、驻地销售等部门对此类目标实现的贡献值，向产品开发营销和驻地销售部门反馈产品开发和新产品推广的绩效评价等等，这些都是之前我们曾经讲过的小的反馈，在基于不同的部门实施绩效反馈。实施绩效反馈构成所谓的自适应小系统，就是所谓的绩效管理。
第三部分就是要做资源管理。组织为了达成目标，为了实现日常的绩效，那就必须有资源。公司的资源分几大类，一个是人员和资金，还有就是设备，设备其实和资金也相关。举一个Computec公司例子，它的产品开发有两项资源需求，充分的人员和资源以及实现目标。在产品开发各领域配给足够的资源，使目标得以达成，这就是资源管理的内容。
第四部分就是要做接口管理。如上图3-3，这里面所有箭头在部门之间的出出进进，就是所谓的接口。这些接口要实施管理，才能保证流程的无缝性，才能保证各部门之间的业务衔接的无缝性，这就是所谓的接口管理。接口管理的问题其实是非常大的，因为这个接口部分不归属于任何一个部门，所以平时接口管理总是被总经理管着。
总的来说，组织管理的问题实际上是解决下面的四个问题：
第一，是否设定了适当的职能目标？
第二，相关的绩效是否得到了衡量？
第三，资源是否得以适当的分配？
第四，各职能间的接口是否得到了管理？这就是组织管理的内容。
如果实施了组织目标的设定，组织的优化设计和组织的管理，那么企业就不同了。企业的客户对组织的看法会改变，会满意，供应商对组织的看法也会满意，雇员对组织的看法会更满意，至于股东对组织的看法也会满意。
乌托邦？非也。这一幅欣欣向荣的景象是组织在绩效各层实现协调后产生的自然结果，而这一切正是从组织层开始的。
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