主持人：
经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！
秦德老师：
大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。人是最大的动力，也是最大的阻力。很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。在经济情况不好的情况下，有些企业在停滞、衰退，而有的企业在增长。在衰退的企业非常急，各种培训都去参与，就是想看怎么转型。
有的在增长的企业比较小，刚完成了第一个“小目标”，觉得自己目前的能力根本不可能支撑10亿；还有很多10亿20亿的企业要上百亿，都感觉管理、组织、人才跟不上。所以转型已经成为很多企业在思考的问题。
企业都想转，但是有一句话叫“不转是等死，转不好可能死得更快”，这就是企业管理的一个悖论。我们来看一下那些企业在转型过程中遇到的问题。
我们应该都用过诺基亚，大家知道它最早是做什么的吗？做木材生意的，他做木材转型到做功能手机，非常成功，他曾经达到17年的全球市场占有率第一。
当智能手机来的那一天，苹果2004年推出了第一代产品，而那一年诺基亚达到了历史上最高的全球市场占有率40%。而在这次功能机向智能机转型的过程中，诺基亚是非常失败的，就是因为它的功能机太成功了。诺基亚前CEO最近写出了一本书，他说他当时已经知道了苹果机这种智能机可能是方向，但是他们从来不认为它真的是方向，因为它太成功了，从上到下没有一个人愿意真正的转型。也就是说如果公司老板、高管层没有真正的在思维上重视，转型一定是失败的。
我们再看另外一个苏宁的案例。为了迎接互联网的挑战，积极构建O2O的商业模式来迎接这次挑战。苏宁的老板战略非常坚决，思维也非常正确，高管层也对转型战略非常支持。因此，苏宁引进IBM一套非常先进的系统来建立苏宁易购平台，它跟诺基亚不一样了，但是转型过程仍然遇到了很多问题，为什么？它的组织、能力、流程包括激励机制不支持转型。
IBM系统是非常复杂的，初期很多人不会用这套系统来管理线上业务，而且线上流程和线下流程没有融合。很多年轻人特别是女士经常会网上购物，大家会在网上进行比较，看谁的价格最便宜，然后到苏宁电器实体店去体验，体验完以后又回到网上下单。苏宁实体的业务员忙半天，销售又到网上去了，跟业务员的业绩有什么关系？所以业务员初期排斥这样的顾客。
第二，销售结算系统初期也是两套独立的，网上是一套，实体店又是一套系统，没有融合，那边最新的价格这边不能及时更新。由于流程不支持，组织不支持，考核不支持，人的不支持，所以造成转型初期的很多问题。
但是，目前苏宁线上线下的融合已经不错了。虽然目前苏宁的财务指标仍然不好看，但逐渐在好转，相信会走到很好的未来。美国今天的10大零售企业，有9大是传统零售通过O2O转型成功发展起来的。
转型要转成功，转型战略要正确，思维模式、流程、组织，包括人的能力培养和考核，都要跟随战略进行转型变革，否则转型战略就会落空。
华为转型最早是从1998年开始，当时已经渡过了企业的生存期。再早一点，任正非讲的很清楚，活下来就是华为最大的战略。1998年在公司发展势头很好的情况下，进行了一次主动变革，标志就是以客户为中心的集成产品开发流程变革。
华为在2002年出现了历史上一次负增长，从255亿往下走，很多公司在这个体量往下走就死了。华为在这个关键时候，又进行了第二次变革，从国内市场走向全球化的变革。
2005年出现了增长的缓慢期或叫平台期，华为此时在向移动终端和海外发达市场发起进攻。再往下2012年又是一个增长缓慢期，华为正式宣布从运营商市场向消费者市场和企业网转型，正式宣布终端BG和企业网BG成立，从原来B2B市场向B2b（b：行业/企业客户）和B2C市场转型。
从这里能看出，变革是要有代价的，企业要有心理预期。因为在变革过程中，老流程和新流程之间的切换，人的能力和思维的转变，做事的方法都会有不适应期。因此，各位企业家、高管都要知道，变革是有代价的。但是一旦变革成功，就可以发现华为后来的增长是指数性的，发展后劲很大。
1.IPD变革
第一次转型从1998年开始，当时发展很好，为什么要转型？很多人不理解。
华为每一年都有一次市场部大会，一线主管回到总部，除了与机关各部门一起进行工作总结和表彰，关键的是进行第二年的形势分析、工作规划和经验教训的总结与分享，除了公司级的，还有各体系之间的。华为公司有一年在深圳体育馆开了个万人大会，其中给研发部门发的奖，是用有机玻璃镶着的产品呆死料。也就是很多研发设计出来的产品，没有卖出去，直接变成了库房里面的呆死料。当时很多“创新产品”都是盲目创新。给大家这个“奖”，对研发人员是个非常大的触动。不但给公司造成大量的投资浪费，而且失败的产品对研发士气打击也很大。
大家在思维上有很大的触动，但还是不知道怎么做事。这时IBM给华为推荐了IPD流程。这个以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次变革。
2.全球化转型
第二次变革从国内市场走向全球市场，这一次变革是一次被动的变化，就像很多公司出现问题了不得不变革。
那几年华为出现的问题是什么？
首先从大的经济来讲第一次互联网泡沫破灭，很多投资不投了；
中国政府迟迟不发3G牌照；
华为当时在中国市场已经达到40%多份额。什么概念？对于一个客户来讲，在选择供应商的时候不会让一家供应商独大，这对于供应链风险防范以及商务谈判都是非常不利的，会被这个供应商绑架，所以华为在国内的增长遇到了瓶颈。
外部市场如此不好，内部又出现了很多问题。之前的互联网泡沫影响仍在，华为内部高管出走，而且带走600多研发骨干。
所以华为只有一条路——从国内市场走向国外。虽然当时任正非写了一篇激情昂然的文章“雄纠纠气昂昂，跨过太平洋”，但是在华为内部，中高管是降过薪的，这是一次被动的变革。而这次转型却对华为业务发展和管理的蜕变，奠定了坚实的基础。
3.向B2b企业市场和B2C终端市场转型
第三次转型，一开始进入终端市场也是被动的。当时国内5年不发3G拍照，而是建设技术落后的小灵通。小灵通每年有200亿的设备投资，加上终端有400亿的投资，主要是UT斯达康和中兴两家分400亿。中兴历史上达到了华为的3/4还多的销售额。
为了不影响华为的主航道，采用了被动的竞争策略而进入终端领域。建设3G时期，终端种类很少，运营商要求设备商必须配套提供终端，因此，华为继续进行移动终端的研究和开发。今天华为终端的成功，其实是基于过去8年多的积淀。而2012年正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。
这是三次大的转型。
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