1984年成为“中国现代公司的元年”，这一年，35岁的张瑞敏出任青岛某电器厂厂长，他做出了人生中第一个出自企业家身份的决定，退出洗衣机市场转而生产电冰箱；不惑之年的柳传志调任中关村一家新技术发展公司的副经理，开始了他新官上任的第一笔业务，在中科院采购IBM计算机的买卖中赚取70万元的服务费；刚踏出浙江大学校门的史玉柱被分配到安徽省统计局，在那里，他写出了人生中第一个统计系统软件，萌生了做出中国式IBM的念头……
1984年9月，深圳现代科教仪器展销中心正式开张，王石任法人代表。"展销中心"便是万科的前身，此时它悄悄地开始了自己的原始积累。1986年，为摆脱国有企业经营管理的僵化体制，管理层决议进行股份制改造，两年后，公司的股份制改造方案获批，公开募集社会资金2800万元，改名深圳万科企业股份有限公司。1991年，公司确立了"综合商社”的发展模式，依国际综合商社的业务布局调整为进出口贸易、房地产开发、饮料生产与销售等十大行业。两年后，为了加速资本积累，迅速形成经营规模，万科高层决定放弃"综合商社"发展模式，确立了以城市居民住房开发为主导的业务体系。至此，今日人们所熟知的住宅业巨头万科才真正走上他的大亨之路。
2005年，"万科”商标被国家工商行政总局正式认定为驰名商标，这是中国房地产业的第一个驰名商标。从0到2000亿，万科仅用了30年。
"王"者之道：从英雄式创业者到职业经理人
1983年，在广东省外经委做招商引资的王石厌倦了政府工作的氛围，向往起新鲜刺激的生活。带着省外经委的介绍信，王石进了深圳市特区发裝公司的贸易部，这里没有现成的业务，必须自谋生路。王石经过几天的考察，决定从鸡饲料玉米生意入手，不料香港媒体爆出在鸡饲料中发现致癌物质。走投无路的他决定孤注一掷，从大连到青岛一路低价收购总计3万多吨玉米。几天后，港媒为之前误报鸡饲料中的致癌物质致歉，王石借此大赚了一笔，补回赔掉的钱，还掘出了人生的第一桶金。
1988年，在万科4100万股的股份中，职工股约500万股，根据政策这部分股票只有10%可以归于个人名下。王石做出了他企业家生涯中一个意义深远的决定——放弃自己应得的股份，并带领万科管理层放弃股份，将职工股用以成立职工基金。多年后，他谈及当年的决定时说："名利之间只能选择一项，或默不出声地赚钱，或两袖清风实现一番事业。我选择了后者。"王石的这个选择，万科的这个选择，为6年后“职业经理人”制度的提出埋下了种子。
1993年，万科确立了以城市居民住房开发为主导的业务体系。业务的专业化意味着公司需要更多的专业人才，不仅仅是专业的工程师和财务师，还需要专业的管理者。于是，职业经理人制度在万科应运而生，所谓"职业”意味着"以此为生，精于此道"，职业经理人要以管理为主，精于管理。
万科的努力不仅仅体现在喊出了"职业经理年"、"团队精神年”、"职业精神年"等口号，还体现在万科一系列经理人培训的相关制度，如《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、(后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等。
1999年，王石辞去万科集团总经理一职，董事会聘任姚牧民为总经理，郁亮为常务副总经理兼财务负责人。两年后，姚牧民因身体原因辞去总经理职务，郁亮正式出任万科集团总经理。虽然王石在自己总经理生涯的最后阶段多次将自己定义为职业经理人，但对万科而言，王石更多的还是一位创业者，披荆斩棘，在中国房地产业打下一座江山。而即将登场的这位总经理，"一直在工作中表现出的沉稳作风和出色的专业能力"给王石留下深刻印象的郁亮，才真正代表了万科的职业经理人。
“郁"成其事：从职业经理入列事业合伙人
2001年，郁亮正式接任万科总裁，这一年万科年销售收入为31.7亿元，他确立了一个极其大胆的目标：2010年销售收入达到千亿。
从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，再到万科集团总裁，郁亮走出了典型的职业经理人之路，在肩负重任之时，大胆借鉴西方人事管理制度，将人力平衡记分卡和绩效管理机制引入万科。
2007年，在疯狂的市场氛围下，房价一路飙升，"地王"式竞价频频出现，这一年万科的销份额轻松突破500亿，却不料抬头已然是一团阴云。"地王”式竞价的恶果在2008年暴露无遗，万科出现了创业以来的第一次负增长。
郁亮将2008年遭遇的危机称作"万科史上最强危机"，这一年万科净利润同比下降17.26%，但事实上，利润额仍有63亿元，也许对万科而言算不上什么危机。但他决定顺势放大危机，推动一次大力度的管理变革。从100亿元到400亿元的规模，万科只用了两年，市场超速发展，让管理上的微调收效甚微。郁亮认为指标化的管理工兵导致的副作用已显现：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。于是他废除了包括杜邦分解公式和平衡积分卡在内的大部分指标化的管理工具，代之以原创的动态“1363管控体系"。
这一年，郁亮办公室的鲜花没了踪影，这是万科寒冬模式中控制成本的一部分，职业经理人的身份不仅让郁亮在进行大刀阔斧的管理变革时少了很多顾虑，也让他做出了控制成本的表率。此举告诉所有万科人：没有谁能在这场寒冬中置身事外。
2009年，郁亮在一次厘清未来方向的会议上提出房地产行业必须与城市发展同步，满足多样性需求。因此万科将拉长产品线，覆盖全产品线。
运作模式的改变，也意味着人才的更新，当年8月，万科迎来了一位重量级的新职业经理人——原凯德置地环渤海区总经理毛大庆。因职选人的职业经理人制度不仅促成了毛大庆的加盟，也为万科走出狭隘专业化，扩展商业地产业务的未来发展提供了支持。
2010年，当中国房地产业遭遇“史上最强调控”时，中国房企哀鸿遍野，万科却实现了高达80%的增长，并如年前郁亮所宣示的那样，实现千亿目标。
踩上千亿台阶的万科收获的并不全是掌声，2011年万科接连发生高管离职事件。虽然从结果看，精英们的离开影响甚微，人才迅速补位，其后三年业绩也一路上扬，2014年销售收入已突破两千亿，这一切似乎标示着万科职业经理人制度的成熟，公司对个人的依赖愈来愈小。但一个不容忽视的问题是：当万科站上千亿规模，当房地产行业的商业模式不断创新，万科的职业经理人制度是否在某种程度上压抑了地产精英的创富意志？如何让万科30年来坚守的价值观在浩浩荡荡的商业浪潮中得到保全？这已然成为郁亮眼前的一座大山。
从1984年至今，职业经理人制度已陪伴万科走过了逾30个年头。这一路，风雨无阻，虽功不可没但亦不乏批评，马云和柳传志都对职业经理人有所诟病，他们认为职业经理人可以共创、共享，但没有共担。
2014年春天，郁亮在例会上完成了主题为《事业合伙人》的演讲，面对价值观弱化、共担意识薄弱、控制权旁落的隐患，这位万科总裁亮出的答案是“事业合伙人"。这个他号称"建立只花了3个月，但想清楚这件事花了3年”的制度意味着职业经理人制度向关系更紧密的"利益相关者"转变，职业经理人不仅拥有股票，也参与项目，甚至可以实现在企业内部创业。万科事业合伙人制度的具体实现方式有两种：股票跟投和项目跟投，即对所在公司和所作项目用自己的资金进行投资，作为一份“愿意捆绑在一起"的承诺，合伙人的收益包括薪资、项目跟投分红和股权分红三部分，从而实现公司的组织结构扁平化。
事业合伙人制度大多出现在会计师事务所、律师事务所和咨询公司等独立性较强的项目式服务公司。以凡人自居的郁亮业已证明自己所说的"普通人通过自己的努力，也可以成为优秀的人”。
三十而立：从地产巨头到国际名企
2015年5月1日，意大利米兰世博会现场，一座占地约1000平方米，造型酷似"盘龙"的展馆在世人面前正式亮相。这一天，晴空万里，场馆顶部大大的"Vanke Pavilion"骄傲地沐浴着地中海南岸的阳光。这是中国企业首次在海外以独立建馆形式参展世博会，也成为2015米兰世博会第一个按预算、按进度完工的展馆，它属于万科，它承载了中国优秀民营企业走向国际的美好期望。
万科的国际化，开启了它发展史上的第四个10年。与此同时，职业经理人制度在万科的施行已逾20年。这项制度是万科现代企业制度确立和发展的标志性成果。
合伙人制度更多是在跨国的律师事务所、会计师事务所、咨询公司等服务性行业实行，对多数中国企业家而言，他们很难习惯这种制度，因为它互不信任，互不放权，愿景是美好的，但真正的实施却注定困难重重。不仅如此，事业合伙人制度背后还存在其他隐忧，如果当集团层面因为资金需要和员工的跟投项目产生利益冲突时，事业合伙人制度该怎样解决？又该怎样去平衡万科的流通股股东和万科各分公司项目股东的权益？
无论如何，从职业经理人到事业合伙人转变，意味着以郁亮为代表的万科职业经理人的继续创新。制度的成败需要时间的检验，但至少，我们可以相信，万科在步入2000亿门槛的“中年"后依旧生机勃勃。
乔诺商学院2017年度变革系列公开课
联系客服
