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千万别用“愿景”和“危机感”来启动变革
——为什么此刻谈愿景和危机感没有用处
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各位同学好，我们再来分享《变革之心》关于增强紧迫感的分析，上次谈到了“客户愤怒的录像带”这个故事，这个故事就吻合我们讲的“目睹-感受-变革”这个逻辑。
在“目睹”这方面，员工们通过录像带看到了一个愤怒的客户，大家看到这种状态可能比一个老板直接对下属发火，说“你们这群混蛋，看你们做了什么事”效果就会更好。
从 “感受”角度来看，大部分员工都会感到非常惊讶，他们感到一种紧迫感，确实有压力存在，这是变革中更重要的。
从“变革”方面看，有些人开始为自己的行为辩解，想坚持，更多的人则开始思考我们应该调整和变化了。
这时候我们会发现“客户愤怒的录像带”这个案例会比那种苦口婆心地跟大家分析，跟大家说“如果不解决这个问题我们公司就完了，我们必须马上行动”这些话效果更好。同样，这就做到了非常重要的一个结论——我们在变革的时候是不是马上就应该树立一个变革愿景呢？
科特认为这是错误的做法，不应该直接一开始就树立变革愿景。
科特接着讲了第三个由皮尔斯提供的 “当美洲鳄开始吞噬你的脚踝”的故事。
这个案例就讲到了一家大公司也面临着组织变革的问题，这时候他们干了一个事情——让领导们提出他们认为要变革的方面和变革的愿景是什么。他发现这个会议开得非常失败，随便让大家怎么谈，纸上谈兵的谈，大家根本都心不在焉，最后这个愿景完完全全是一张废纸。
这时候皮尔斯改善了一个方法，他想我能不能调整一下呢？他抛弃了以前召集会议的方式，不再让大家探讨愿景了，而是来探讨一个具体问题，比如说我们探讨一个维护程序出的问题，现在应该怎么办？这时候大家就会非常热烈地开始引发问题的思考，然后开始做出一些改变了。
皮尔斯得出一个重要的结论：在大厦将倾的时候，你不能也不应该为一些愿景性或者长期的转型问题所担心。也就是说如果有一只美洲鳄开始吞噬你的时候，你必须赶紧对付它，先把这个危机处理了再说，先把这个火救了再说，而不是去提出一个伟大的愿景。
曾经有一位CEO也是这么说：“一个企业的发展愿景是我们现在最不需要的东西”，这个CEO就是当年拯救IBM的郭士纳，他在接管IBM的时候说了这番话。他的价值观就是必须首先停止当前的损失，然后在组织内部形成一种紧迫感，以迎接更大的挑战。
愿景不是当务之急，不是目前的关键，我们要特别防止那些企业好高骛远，提出长远的目标，而这种长远的目标并不能够让大家感到一种激发。
真正优秀的变革愿景，正变得难以制定，这个世界变得如此复杂，我们面临的形势每天都在发生巨大的变化，哪怕对一个小公司而言，都是如此。所以我们现在不需要那种奋勇向前式的孤胆英雄，而是需要建立一支团队，这支团队尽快地能够开展工作，能够承担艰难的工作再逐步地找到愿景。
愿景其实并不是第一步，这个八步法中它是属于第三步，只有当大家有了有效的团队之后，这个团队在一块，慢慢感受到紧迫感，这个愿景才有价值，否则大家就会因自己很忙去拒绝变革，因恐惧拒绝变革等等。所以科特再次强调如果你的组织内部已经形成了足够的紧迫感，并且已有了一支优秀的管理团队，这时候再来做愿景，但这种情况并不多见。
另外，我们再来讲讲关于危机、燃烧的平台和恐惧这样的心理，科特特别强调要少提“燃烧的平台”、“危机”，虽然这个“危机”很重要，但往往很多“危机”并不能让大家产生紧迫感，而是产生紧张感、自我保护感，大家马上躲起来说：“这个变革非常恐怖，我不知道怎么办。”很担心这个变革，这时候我们就会发现这个变革可能失败了。
所以要防止大家的恐惧感，不要让大家太担心，让大家感觉到这个变革是有意义的，紧迫需要去做的，我想这个对今天中国改革，包括企业改革是有意义的。
我们要防止一场变革对很多人来说很担心、有危机、有恐惧，甚至会牺牲自己，要让大家感觉到这个变革对大家是有帮助的，是对业务有帮助的，是最有价值的。科特特别强调了如果控制不好恐惧、愤怒、自满、紧迫等等这些的话，会让我们的变革者感到一种无力，没有办法来实施变革，这时候员工就会说这样的话：“我不是老板，我的权利有限，我没办法做这些事情“，这时候就会出现风险了。
我们再来讲一个故事，科特特别推崇的、非常经典的“会议室桌上的手套”故事。
乔恩他们公司出现了一个问题，他们的采购流程非常非常的冗长和复杂，而且也没有做集中采购。他们有一个目标想把采购成本下降10亿美元，那么就需要做大的改进。这时候乔恩用一个普通的暑期实习生做了一个小研究，研究他们工厂里一共有多少个手套？多少种手套?为手套一共支付了多少钱?
这位实习生发现他们公司采购的手套多达424种，每一个工厂都有自己的供应商，采购价格也不一样，有5美元、10美元、17美元，注意，这些手套都是相同的类型。乔恩把424种手套放在会议室的桌子上，然后请各个工厂的领导过来看，在看的过程中大家就非常非常的惊讶，大家会疑问：“真的吗？是这样子吗？这个价格怎么会差异这么大呢？为什么一家工厂是3.22元，而另外一家工厂却花了10.55元呢？”，大家都哑口无言，这时候大家看到采购流程确实需要重整了。
这是一个非常好的案例，这个案例告诉我们在很多变革中，哪怕一个非常普通的实习生的工作也是有价值和帮助的，这个远远要比那种理性的分析价值更大，因为大家看到了一种真实的场景，真正被说服了，而且并不是一种恐惧，是一种紧迫感。
这个案例给了我们重要的启发：哪怕基层的员工都可以做这样场景的工作，都可以帮助大家来认识到我们如何提升紧迫感，而不是去把恐惧感放在第一位。必须要思考如何把恐惧感转换成紧迫感，这个才是变革成功的关键。
最后我们再来讲一个故事，这个故事是马歇尔他们公司提供的“CEO画像廊”。
他们公司的大堂有一个展示区，这个展示区展示了10几张前任总裁的照片，意义是在向那些伟大的CEO们表示敬意的同时也寓意着公司精神的延续和传承。有一天他们把照片全部换成客户的照片了，一下子大家感受到这个效果非常好，比放老板的照片效果更好，他们真正感受到了大家都开始注重客户，客户也许就在身边。
最后，我们再来总结总结增强紧迫感方面哪些是行得通的方法：
1、向别人展示一个吸引人，能够看到的、摸到并感受到的事物；
2、能够有一个戏剧性的证明；
3、能够让大家克服掉自满、恐怖情绪。
哪些是行不通的方法呢？
1、仅仅建立一个“理性”的商业分析案例，苦口婆心地强调必要性；
2、过分强调“危机”的重要性，来告诉大家我们在“燃烧的平台”上必死无疑了，这种情况对变革是不一定有帮助的；
3、总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限”。
我想这几个故事是我们需要去重新反思和思考的，这几个故事分别是 ：
第一个“得到老板的批准”——光有批准是不够的；
第二个 “客户愤怒的录像带”——看到了录像带对人的改变；
第三个“当美洲鳄开始吞噬你的脚踝”——告诉我们要解决现在的问题比谈愿景更有意义；
第四个“会议桌上的手套”——让我们看到了采购流程再造的必要性；
最后一个“CEO的画像廊”——挂客户的照片也许比挂CEO的照片更有意义。
这些故事都非常精彩，我们下次再见。
*来源：蒋博士读经典
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