企业的大多数权利都集中在一把手手中，实际上是危险的，他们有时候听了股权激励就认为做股权激励的变革就能解决根本问题，听了流程再造又认为来一场流程再造能解决根本问题，还有的听了王阳明心学又认为可以解决根本问题，实际上这是不太现实的，有的企业改革多年，甚至还在犯多年前同样的错误，那是因为没有真正理解管理的本质。
在管理这件事情上面，目前华为是全球的一个标杆，它不仅仅是中国的标杆。
三天前我在华为公司，带领上汽集团高管团队去学习华为。上汽7000多亿的销售额，是一个比华为规模还要大的公司。他们说，上汽也很优秀，但是学习这套管理念和体系后，还是非常震撼。
一套逻辑
这三年多，我本人去华为22次，带过200多位企业家去，我发现华为的逻辑都是同一套。
它早年国内的成功，后期去欧洲市场、俄罗斯市场、北美、拉美的成功，全都是靠这套逻辑，同时它们的运营商产业从零做到第一，包括今天它的手机做到全球第三，全是同一个逻辑，这个逻辑到今天没有什么重大变化。
这套逻辑最终我把它整理了出来，其实就是任老板的一句话：企业的经营机制本质是利益驱动机制。
这里说的利益有三个所指：
第一个利益是客户利益，因此企业价值观里面第一句话就是以客户为中心。
第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，奋斗者要有合理的回报，很多公司在这个事情没有做到位，这件事情做好了能让你的整个组织充满活力。
第三个利益特别重要，作为老板一定会考虑，什么利益呢？企业本身的利益：持续活下去。
一个公司今年不倒，明年不倒，到后年不存在了，你还有意义吗？所有的经营都会因为公司停止运营而失去意义。
一切行为为这三个利益服务：
做再多的事情，如果超越了经营需要，都是浪费；做再少的事情，只要把公司要做的事情（关键战略）搞定了，就是最好的企业。
我特别请教过华为财经副总裁，我说你们的财务技术太棒了，在全球应该是最好的之一。
他说你错了，你问这个问题就错了。华为整体好我们才好，华为整体不好，我们财经再优秀，哪怕是没有一个数字上的错误，我们都是烂的。
我问为什么，他说，因为只有在客户界面出现的业绩才是是真实业绩。人力资源也是一样的，谁告诉你华为的人力资源做得好那都是骗你的，华为人力资源好的前提是业务好，因为企业的利益才是最重要的。
任老板在华为提出，华为是以客户为中心、以生存为底线，它是想一直活下去的，包括阿里巴巴提出的102年，就是想活得更久。
华为早些年学IBM的原因，就是因为它活了一百多年，要去学长期生存。这在华为的价值观里面，对应一句话叫长期坚持艰苦奋斗。
三套管理体系
三套管理体系对准这三个利益。
第一套以客户为中心，就是流程化的业务管理体系。
包括他们的市场、销售、研发和服务，都是对应客户价值的。
我们很多职能型组织根本没有认真思考过业务流程，让客户和他们打交道非常痛苦，价格也比别人贵，这样的企业还存在的唯一原因是大家都差。
随着部分企业先变革而获得巨大成功，今天几乎每一个行业都在重新思考这个问题，只是看谁行动力更强了。
当然我们见过几个搞了十几年都没有成功的，主要源自老板的不坚持，外部机会增长速度让他们忘记了“客户在逐步远离他们”。
第二套体系就是华为的人力资源管理体系，对应他们员工的利益。
华为的员工的收入是由两个指标决定的，一个是绩效指标，就是A、B+、B、C、D，C和D是没有奖金的，B和B+是不太高的，A是很高的，A高于B三倍甚至更多。
当然这个不是唯一的维度，还有另外一个维度，就是任职资格，你到底在哪个级别。所以工作结果和你过去的经验来决定你每年的收入，这套体系当中有很多的设计方法和激励机制。
任总的一篇内部文章指出：好的分红机制，是让员工第二年更冲锋、更奋斗，而不是让这些员工觉得这是他们应该得的。
他是什么意思呢？千万不要做成福利！
我上个礼拜去拜访了一位企业家，他犯了两个错误，耽误了几年的机会。
第一个就是把钱分成了福利，把股份都分成了福利，这个很可怕，他的员工没有相应的付出。
第二个错误，他在工作战略上面做了一个差异化战略，不是以客户为中心的战略，竞争对手做什么，他就不做什么，最后业绩很惨。
第三个，对准组织利益“长期生存下去”的是什么呢？
是华为的战略管理流程。有一种说法：组织的一切成功都是战略和执行力的成功，企业长期生存下去，就是公司最长远的战略，当然他要分解到中长期、年度战略。
华为用DSTE来实现长远利益与短期利益、组织目标与个人目标的对齐：
华为从3-7月是做战略洞察，用望远镜观察，看行业趋势、看技术发展、看客户、看竞争、看自己，到后面就慢慢的转化成你的机会点，转换成你的年度经营计划，转到了你的组织考核指标、PBC，最终它们指引财务和人力资源预算要求。
这三套逻辑，我把它总结为三个课程，三位在华为有相应经历而且能把这三套体系讲得非常清楚的专家，将这三天课程形成一套完整的体系：
第一天我们讲DSTE，从战略到执行。先讲组织利益，让员工和公司的目标对齐。
第二天我们讲流程，以客户为中心的流程再造，讲的是客户利益，我们如何用端到端的最佳路径。
很多公司的流程极其的糟糕，明明只需五步，它非得走十五步。
这个东西是怎么出来的呢？是设计出来的吗？不是。其实公司内部业务部门一定有最佳的路线，那是从客户当中来、到客户当中去的。
第三天讲的是人力资源。
有一个公司犯了致命的错误，2014年下滑，但2016年又重新回归了高点，其实它只改了一个东西，就是绩效考评方式和激励机制，应用了正面绩效概念。
员工去年做300万，今年也做300万，今年他的提成应该是要降低，而不是增加，如果他今年做400万，超越了公司的预期目标，那他的收入应该是远远高于去年的。
所以15年我们一起帮它策划做的项目，20%的增量利润全部拿出来奖励，今年我猜会奖励两百多骨干员工。这家公司16年、17年重新回归公司的高点。
而曾经大家一直在找的理由说市场在下滑，整个市场确实在下滑，但是市场下滑与公司的下滑没有一毛钱的关系，市场从一万多亿做到七千多亿，今年6000多亿，市场还在下滑，但是它今年做了将近100亿，这就是组织活力的根本问题。
这个问题，说实话只有一个人听了有效，就是你的BOSS。
所以我希望11月23-25号的课程，在座的各位有团队来的，建议你们影响你们的老板来，因为这套逻辑对他特别重要。
当然我不是说你的老板听了一定会采取行动，不一定会的。但是错误的理念一定带来错误的结果，我们希望通过这样的3天学习让企业家在变革启动前真正找到企业管理变革的真北。
这是一个企业成功变革的基本原理，必须要有一套管理的体系，来关注客户利益、员工利益和公司利益，最后才是股东利益。因为公司好了，股东利益自然就好，公司利益主要考虑的是长期生存下去。
因为战略是为了客户服务而存在的，对准的人就是客户。所以我们设置了一个标签叫“回归客户”。
这套体系难不难呢？
说实话，听完3天之前你会觉得很难，真正的管理体系是简单、有效的，而不是复杂的。难在于真正理解，坚定不移地推行。
华为用了20年来落地这套管理体系，我们是否也有这样的耐心呢？
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