华为课程笔记之业务流程篇④:
“使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中;当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。
不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。”
——任正非
流程构建需要关注哪些重要的方面?
营销体系的业务在于前端,它的流程构建是放在大的CRM流程变革里面去实现,也是正确理解以客户为中心的业务实现方式。
我们可以从四个方面去思考:
如何选择正确的客户
理论上花钱买我们东西的,都是我们的客户,但是事实上并非如此。
公司是一个商业机构,所以追求资源价值的最大化是很重要的,一个企业不可能服务所有的客户。在现有的公司资源条件下,我们应该如何选择我们的客户?
如果客户给我们的订单高于我们定义的人均销售贡献,这一类客户就是公司的目标客户。所以对于企业而言,应该针对不同的客户,确定不同的等级,聚焦资源服务好高价值客户。
企业追求的是有效增长,所以在不同发展阶段,选择不同的客户是必需的。要把资源持续投放到现在或者未来的高价值客户上面,企业未来的增长才有保障。
学习正确的做事方法
在完成了客户选择以后,用什么样的方法去服务客户,是营销和服务体系流程需要解决的问题。
找到正确做事的人
所谓事在人为,人不对,事情就对不了。关于人的话题,华为叫做铁三角组织。
构建企业提供解决方案的能力
它是需要作为能力模块专门去构建的,并且在项目中发挥出商业价值。
企业要从满足客户需求的价格适配,向引领客户需求的价值创造转身。未来从来都不是自然而然发生的,它是一系列力量叠加的结果。
关于第2点“正确的做事方法”,华为是如何构建一线呼唤炮火的销售流程的?
销售体系一直都是很难管的,因为有业务共性才比较容易管理,通过管理来强化业务的一致性。但是销售的难点就是没有两个项目是完全一样的,我们梳理不出来业务的共性在哪里,所以不知道要管什么、应该怎么管,这是很多企业的通病。
对于销售体系的管理,大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。你换了一个主管,管理方式、管理重点都可能发生变化,没有办法形成有效的管理积累。
华为有一个特殊的部门——销售管理部,这个部门在市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从这方面,发挥的作用不小。
华为在早期阶段,形成了一些知识的积累,比如铁三角的决策认知,大客户的销售技巧,九招制胜等等。针对个人技能或者小团队技能之类的知识积累,直到今天,这些知识仍然有很多培训机构在传授,可见这个生命力有多么的强大。
华为如何解决各自为政,以项目为核心展开工作协同?
在销售体系具备了基本的知识技能以后,销售过程当中面临的突出问题就是协同性的问题。
华为在2004年就开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理,也就是用项目管理的方法来管理销售过程。在具体项目运作层面,确实掌握了比较有效的方法,包括相应的工具支撑。
从发现重大机会点,到稳稳抓住机会点,周而复始,华为在终端业务上跑出了“世界速度”,其背后是经过近20年锤炼的一套管理体系。
3月29-31日,三天时间全面解析这套管理体系的理念、方法论及其成功运作的案例。它不只属于华为,也属于善于学习的你!
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