“华为公司能够实现各个业务板块十几年来战略目标都能落地，归根结底还是因为它把战略经营管理做扎实了，通过有效的会议管理，把经营这个苦力活有效管理起来。”
2018年4月18日，来自全国25家企业的42位管理者来到乔诺商学院《战略经营管理》公开课，学习了由乔诺商学院战略管理项目专家、原华为移动解决方案总裁张老师带来的课程分享，在此分享部分精彩笔记。
■ 整理：梁冉冉
■ 分享：张继立
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战略规划是门艺术，因为它是不可复制的，根据企业家的经验、偏好、高度和意图决定战略的方向，这个是不可培训的；但战略管理才是科学，科学的管理支撑企业持续的成功，这个是我们今天要讲的。
在研究任何课题的时候，都不能忘记用5W1H的方式进行思考和学习，就像我们思考：
为什么要做战略？
做战略的意图是什么？
到底应该由谁来做战略？
战略难道是为了让老板想得更清楚吗？
我们看到很多企业内部内耗严重，部门墙厚重，勾心斗角厉害，其实是因为屁股决定脑袋，每个部门都在玩着自己的小游戏。这个时候老板需要编织一个更大的游戏，让大家都沉浸其中，愿意执行，这就是战略的意图，它是为了让各级团队可以理解并执行；如果没有战略，就很容易陷入混乱。在每个游戏中，大家都有自己的角色定位，不一定所有的业务都要盈利，就像辽沈战役里面的塔山守卫师，他们的定位就不是为了胜利，不是为了抓俘虏，只要他们能够有效阻止国民党的增援部队，给攻打锦州的团队省出足够的时间，他们就是胜利的。
就像荣耀手机的最初定位也不是要盈利，只是牢牢地把小米拖死在中低端手机，不让它影响华为的高端旗舰级战略即可。只要能够对组织整体有利，就都是好的战略！
什么才是真正有效、有成果的战略经营管理呢？
战略只能方向大致正确，最终是靠大家干出来的，不能被落地执行的战略都是口号。而战略执行是团队共同的事，不是主管一厢情愿的，所以让执行团队能够理解并愿意去执行才最重要。
这个时候共识很重要。我们千万不要指望共识就是所有人都跟老板想法一样，这个肯定做不到。为了保证方向大致正确，共识需要做到如下几点：
1. 让核心干系人团队有参与感，让他们说出来，并最终由他们去落实。
2. 让大家先就可以执行的前几步执行起来，不要让大家原地踏步，先动起来，以后在过程中纠偏。
3. 共识后的措施要跟上，不要光打雷不下雨，最终耗尽大家的耐心。
我经常走访各个企业，我发现只要看一个企业的会议管理能力，就可以基本识别这个企业的管理水平和执行力。很多企业的会议根本没有方法，没有重点，议而不决，甚至因为会议反而闹出流派之争，内部矛盾。在我看来要做好战略经营管理，就要认真开好三个会议：
■ 战略规划与制定研讨/共识会
■ 战略复盘与纠偏审视会
■ 战略执行监控的经营例会
现场互动
第一个会：战略规划与制定研讨/共识会
频度：根据业务生命周期变化频度， 一般以年度或半年度为多
■ 用系统思维根据差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点共识业务设计
■ 通过共识会议，分解战略，推导出重点工作任务、依赖关系和验收标准
这个会议希望大家选择比较放松的环境下来召开，尽量别选公司内部会议室。放松的环境可以让大家打开脑洞，更多涌现出创新灵感。
在这个会议中有两个环节，一个叫战略共识，一个叫战略解码。
战略规划的工作我先提一下，在华为强调“把指挥权交给能听到炮声的一线”，因为只有一线承担责任和压力的人承诺，才能真正去落实。所以华为的操作方式一般是：
每年一线会汇总大量的市场情报，这个叫市场洞察，根据洞察的信息交给高层决策，先自上而下定战略意图、战略指引，再自下而上做业务战略规划，再自上而下批准和协调拉通，然后再进行逐级解码，落实关键任务。
我们的各个业务团队开战略规划研讨会的方法是采用BLM模型，因为这是一套系统思考的方法论，通过思维框架引导大家逐步的共识。
首先是差距共识。
因为所有的战略均源自不满意。我们要带领所有成员，用战略视角三只眼，跳出棋局看世界，找到我们的核心差距点，这个共识是对我们方向的共识。
然后我们需要进行策略共识。
我们一起去做市场洞察、创新焦点和业务设计，让大家共同去识别我们的机会和威胁，共同找到我们的创新聚焦点，共同确立我们的节奏和策略，最终落脚在业务设计上，用非常简单的六个问题统一大家的认知。
然后我们进行意图共识和目标共识。
当大家都对我们的现状有了清晰的认知，理解领导和做决策都将变得不难，这个时候大家报上来的目标和目标构成都会比较靠谱一些。
然后我们进行战略解码，通过识别瓶颈找到关键任务，最终让大家都能带走自己的任务，清楚上下游的关系，这样我们的会议就很有成效了。不但充分调动了大家的参与积极性，群策群力了，而且还实现任务的分发，让大家带着任务回去。
华为能够实现连续十余年各业务单元100%完成的秘诀
第二个会：战略复盘与纠偏审视会
频度：根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般季度居多
■ 审视战略目标的正确性，根据进展继续解码不断重新调整重点工作任务
■ 根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略
■ 阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制
这个会议一般也选择比较放松的环境下来召开，因为不是每个人都执行的进展很好，如果选了公司内部会议室召开，很可能复盘的不是经验和教训，而是一大堆借口。
前面我们讲了，战略解码应该是多次的，我们很难在年初把所有的关键任务都识别，所以需要阶段性地再解几次，最终会形成我们的战略战术地图。
通过战略解码去承接和分解战略，并实现组织目标与个人目标结盟。解码就是帮助执行层理解战略并找到自身价值关系的过程！
我们需要在过程中，我们进行2次解码，让组织协同起来。
第三个会：战略落地的经营监控管理会
频度：正常的办公例会频度， 双周或月度居多
■ 汇报关键任务的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略
■ 对风险和跨部门求助进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务
这个会议可就是艰苦的体力活了，要放在公司会议室内严肃召开。不要把这个例会开成了各个团队的信息通报会，那个对战略目标的达成没有什么意义。这个会就要把我们解码的关键任务严格地跟踪起来，并通过交通灯的跟催机制管理起来，同时把风险和跨部门协同管理起来。
这个会议需要借鉴六顶思考帽等系统思考工具，有方法进行高效地决策。
经营就解决三个问题：
第一个问题，愿不愿意干。这个需要让大家参与进来，就目标、价值、策略节奏达成一致，尽量由下属说出他们的工作。
第二个问题：能不能干成。通过我的瓶颈突破六步法，来找到关键任务，形成我们的战略战术地图，纳入跟踪管理。
第三个问题：干的爽不爽。就是解决效率和激励人心的导向问题。
华为公司花了十几年时间进行总结，就通过这三个会，把会议管理真正变成落实战略经营的平台。我们知道了，但它做到了，希望能够对大家有所借鉴。
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