全面预算向上承接战略，是战略执行的抓手；
向下承接绩效管理，并通过绩效管理影响整个人力资源管理体系。
■ 作者：张梧桐 原华为核心网产品线财务总监、乔诺财经变革高级顾问
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今天的课程就是说怎么样去正确的认识全面预算管理，避免我们预算管理过程的误区。
我准备了八个问题要跟大家一起探讨。
1、预算是财务部的事情，与销售等部门无关；
2、预算只要保持增长就好；
3、预算就是领导自上而下的发布指标，我承接就是了；
4、预算就是玩数字游戏，想变就变；
5、预算只要做一年，活在当下；
6、经营分析是财务领导要看的；
7、经营析和预算没啥关系，是相对分离的；
8、经营环境不停在变化，历史经验没有参考价值。
误区1：预算是财务部的事情，销售物流等部门只需要按照财务的要求提供数据就好
先看一下华为对全面预算管理的定义：
公司为实现年度内的战略诉求及经营目标，按照规定程序对经营活动、投资/筹资活动等的总体安排，是对业务计划整合、集成与货币化的表达。
全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也视为全面预算的有机组成部分。
具体包括：
1. 全面预算制定与审批；
2. 预算的获取与授予；
3. 授权与执行管控；
4. 预测与经营分析决策；
5. 核算及财务绩效评价。
大家常常理解预算就一套表格、一套数据，华为这里边包括什么？
第一，明确了预算不只是个财务数据，还包括业务计划；
第二，不仅仅是一个数据放那不动，还有获取授权，还有预测与经营分析，还有核算与财务绩效评价，这些全部是进行全面预算管理部分。
上面这个定义是“全面预算”，那什么叫“全面预算管理”？
全面预算管理：
围绕公司经营目标达成和战略落地，以全面预算为依托，通过全面预算管理程序，对公司内部经营过程进行计划、协同、组织与控制的一系列活动。
这个是华为的定义，但是从我自己这么多年的理解来看，我个人是不完全认同的，它只是从预算管理部的角度来定义。
我对这个定义的补充。
第一个，定义中是讲的年度内，过去实践来看，全面预算从时间的角度应该分成长期和短期，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。其实华为自己的实践中，它的预算也分的很细，有战略的、有年度的，更多的还有基于项目维度的。
第二个，我们还有产品的生命周期预算，可能未来3-5年做这个产品跟年度也不完全匹配。而且从我们过去的实践来看，产品和项目预算是华为做好经营管理的基本的单元。
通过这个图，我们可以对全面预算有一个完整的理解：
从长期来看它包括战略预算，从短期看包括年度的预算，形成完整的大闭环和小闭环，这样才能是一个全面预算管理。
现在再回到我们这个问题，全面预算只是财务部的工作吗？其他部门只是配合财务部的？
不是的，全面预算管理是一个完整的控制过程，要各部门共同协作，不存在哪个部门是主、哪个部门是次。
财务的预算管理，应该是公司权力机关一把手来组织，财务是他的一个重要助手，负责日常的运作。
误区2：预算只要保持增长就好
这个观点好像不错，预算当然要增长，不增长公司怎么生存呢？
但这个问题应该从两个方面去看。
第一个方面，增长够不够？
虽然大家都在增长，但是如果和我们体量差不多的一个竞争对手增长300%，我的预算目标只增长100%，虽然我们也在增长，但别人是我们的三倍，那肯定是不行的。
所以，我们做预算的时候，尤其在定市场目标的时候，要用“市场占有率”这种相对指标去衡量，而不能用“销售额”这种绝对指标。
第二个方面，该不该增长？
什么意思？难道你希望我下滑？
从预算和企业战略角度来讲，某种情况下，确实不需要你增长，你就不该增长。
比如华为有一个说法，“不在非战略机会上消耗战略竞争力量”。我上次去一个企业参访，他们就把这句话写在电梯里边。
就是说，如果这个不是我们的主航道，不是我们未来主要的竞争方向，那我就不在这个战略方向投入宝贵的人力与资金。
这就是一个战略取舍的问题。
我们在华为做预算的时候，对业务的每一步都会做一个判断，比如业务下滑了，这个项目是不是到了生命周期的末端了？如果我们既到了生命周期的末端，又没有竞争力，那为什么要去浪费公司有限的资源？
国家目前做的去产能结构调整，很多僵尸国企就没有任何核心竞争力的，从一个企业的角度来讲，就不应该给它太多的资源让它活下来，浪费国家资源。
误区3：预算就是领导自上而下的发布指标，我承接就是了
最近阿里的彭蕾说了一句很经典的话，她说无论马云的决定是什么，我只想让这个决定成为最正确的决定。这个观点核心的意思是，只要马老板说了，那我彭蕾执行让它变得更好，更落地、更可操作。
从这个角度来讲，我觉得彭蕾说的没有错；但问题是，并不是每个老板都是马云或任正非。
在华为我有一个最尊敬的财务领导，他当时说了一句经典的话：你不听老板的，死得很快；你全听老板的，死的也很快。这句话要辩证的去理解。
领导自上而下给你的任务或要求，它是反映了这个公司领导的一个战略诉求。
从基层的角度来看，基层意见反应了一线对市场或者对经营计划的理解，可以提醒或者说促使管理层重视市场的变化。
两者结合起来进行不停的碰撞，两个协调和融合才能达到有效的、可落地的全面预算。
误区4：预算就是玩数字游戏，想变就变
做过预算的财务朋友都知道，我们电脑里边保存预算的版本：
一开始是按月份的，10月份版、11月份版，到12月份可能变成了12月V1版、V2版、V3版甚至是每天一版，到最后就是吐血版、打死也不改版……
预算的过程费时费力，数据不停地在变。
我最近在指导一些企业的编制预算，我把预算变动的原因分成两类：
一类是预算过程信息遗漏或者是规则不清晰，各种信息提交不完整，导致预算过程要重新更正。
可能是公司规则能力方面还欠缺，不知道怎么做预算管理。
华为每年都会有一个最新的管理核算规则，这个规则明确了预算的口径收入怎么算，成本怎么算，费用怎么分摊，这样大家就很清楚预算了，过程中就很少变动。
第二类变更是没有办法的，比如市场有重大的变化，或者国家政策的变化，公司战略重大调整，这个更改是必须的和必要的。
误区5：预算只做一年，活在当下
如果我们只做年度业务计划预算，那我们忽略了我们战略规划SP，很有可能忽略了未来的战略方向。
像华为的一个项目，可能是跨一年期的，你如果只关注一年，就预算的编制上，没法看清这个项目的全景。
还有一个财务战略性的角度，是华为在欧洲实践成功的一个观念。当年华为为了突破欧洲市场，当时给公司的一个承诺：三年盈亏平衡。只有看到3年，才能理解当初决策的合理性。
误区6：经营分析是财务领导要看的
这个问题是不是这样？这要回到我们刚才讲的全面预算管理的定义。
刚才讲逻辑图的时候强调了，全面预算是一个闭环，它不是一个单独的静态的excel表。我们怎么样去闭环？经营分析就是一个闭环的重要手段。
通过我们定的年度目标、季度目标，去跟实际执行对比，找到差异，分析是业务计划导致的还是其它导致的，然后进行修正，最终要达成企业的战略目标。
经营分析应该向谁去汇报？应该向全面预算管理的小组成员去汇报，小组的组长就是公司最高领导管理层。
向经营预算小组和全面预算小组的全体成员去汇报，才能保证战略的落地。我们千万不能把经营分析做成一个财务的小闭环。
这个汇报应该叫业务计划及财务分析，前面是财务人员讲财务指标，后边就留给业务部门汇报，讲业务计划有什么偏差，成本有什么偏差，这样让大家一起去汇报，财务只是一个主导。
误区7：经营析和预算没啥关系，是相对分离的
既然是全面预算，全面预算的闭环就是通过经营分析去找到实际执行中的差距，找到影响企业战略目标实现的关键，实施纠正，以保证公司战略目标的实现。
从这个角度讲，经营分析和预算都是全面预算管理的一个重要的组成部分。
误区8：过去的历史经验是没有用的
有些企业说数据没有用，觉得对手的数据也没有参考价值，因为自己太特别了，是一个独特的企业。
我认为每个企业成功的基因确实有点不相同，但历史数据能不能参考，我觉得要分开来说。
第一个，历史数据是企业的财富，是企业的财务大数据。
最近社会上“大数据”“区块链”谈的很多，但总是忽略我们自己内部的大数据。
我们内部有那么多客户交易的数据、我们财务上过去几年的财务数据、每个合同的数据，我们能不能把它们整理出来，形成我们自己的一个“财务大数据”或者企业自己的大数据？
我们把自己的企业大数据整理出来之后，就形成了自己的基线。
比如说我跟一个客户合作了两年，签了2年合同，合同里面是30天回款，实际上每次都跟我谈，延到60天付款，那我就明白了，这个客户的基线就是60天才付款。
我们一直强调说一个企业逐步循环改进，循环改进的基础什么？是历史。当年惠普总结出来的一个工作方法PDCA循环，我一直认为是最好的一个经营管理工具。
第二点，竞争对手的数据
现在有很多的上市公司，通过分析竞争对手的数据，比如营销费用占比、成本占比，对比我们之间的差异是什么。经营策略有什么差异？在不同方面各有什么优势和劣势？在我们优势的地方增强，在劣势的地方逐步改进，这样能确保我们的竞争优势。
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