■ 作者：欧阳杰 中国人民大学博士
■ 来源：乔诺商学院《以客户为中心的管理体系建设》课后有感，2018.8.2
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最近有机缘参加了原华为高管主讲的《以客户为中心的管理体系建设》，内容非常精彩，以至于我这种原本打算开小差的，居然在两天中除了听课，其他正事一点都没干。
这两天课解答了我一直以来的一个困惑，即为了促进企业业务成长，企业的组织应当如何演进。
华为的组织，清晰地经历了三个阶段，即职能型组织、流程型组织和项目制组织。废话少说，先上第一张图。
这张图有两个视角。
第一个视角描述了华为从1995年的14亿到2016年5200亿增长之旅。
22年增长370倍，年复合增长率高达31%。这个视角所没有显示的另外两组数据，是华为的员工数量从1995年年初的1500人不到增长到2016年底的超过15万人，和华为的经营地域从1995年的局限于中国若干个省的边缘市场拓展到2016年的160多个国家和地区的主流阵地。
第二个视角，是华为在22年中所做的重大管理变革。
很多关注和研究华为的人对第一个视角了然于胸，但对第二个视角及其背后的逻辑却不甚了解。在全面解读第二个视角之前，让我们先看看下面这张图。
上图是IBM在1997年给华为做IT规划时对华为管理现状所做的诊断。
其时，看得见的华为人在全国疯狂地攻城拔寨、气势如虹；看不见的华为组织在经过2年的内部研讨之后，一部必将在中国企业管理史上留下浓重墨彩的《华为基本法》正式面世，华为员工特别是核心中高层的思想高度统一，内部定于任总一尊，颇有方今天下、舍我其谁的感觉。
但华为就是华为、任正非就是任正非，在那样的盛世之下，居然有没有被胜利、表扬和荣誉冲昏头脑，而在美国之行中看到了自己与西方世界巨头的差距，并舍得花重金向IBM学习。
我们的企业家，在硬件如土地、厂房、产线、广告上投资，很多时候眼睛都不眨一下，但在软件如人才、管理上的投资基本上能省就省。所以光从这一点上讲，任正非及其领导下的华为和中国绝大多数的企业和企业家有就云泥之别。
很多时候，我们都惊讶华为所取得的结果，但是其实我们应当更为惊讶的，是华为自1997年以来就立志于向西方学习管理并在这个上面投资300亿之巨的决心与毅力。
易经有云，形而上而谓之道，形而下者谓之器。老子云，道生一，一生二，二生三，三生万物。企业在投资重点和方向上的选择，反映了企业家及其高管团队的认知水平。
没有一流认知水平的企业核心高管团队，就没有一流的优秀企业。
这一点已经被很多企业所证明，而且继续会被更多的企业所证明。
上图IBM给华为的这个诊断，归结为一句话就是华为当时还是职能型组织，而这样的组织，显然不能支撑华为走向远方。IBM给出的解决方案，是华为必须迈向流程型组织。
华为的流程型组织建设从1998年与IBM合作集成产品开发（IPD）起步，一走就是十年，一直持续到2008年。2009年之后华为的组织建设进入了一个新的阶段，即以“一线呼唤炮火”为标志的项目型组织建设。
由此衍生出两个问题：
1. 职能型、流程型与项目型组织是什么？
2. 为什么职能型演进到流程型再到项目型是组织发展的必由之路？
先谈第一个问题，即职能型组织、流程型组织和项目型组织的内涵。
在今年三月份所写的《数字化时代下人力资源管理的新趋势》中，笔者指出，组织从本质上讲是把把员工有机联接起来的网络。同样的员工不同的联接，就会呈现出不同的组织结构、不同的组织能力、不一样的企业文化和不一样的组织氛围。
从这个角度讲，任何一个企业特别是大企业，本身就是一张互联网，不过这张网上的节点不是电脑而是人脑。
沿着上述定义往前走，职能型组织、流程型组织和项目型组织的核心精义及其区别如下表所示：
再谈第二个问题，即为什么“职能型组织→流程型组织→项目型组织”是组织发展的必由之路？
其实从逻辑上，上表已经给出了答案。不过这里还有几个问题。
第一个问题就是既然项目型组织是最终状态，为什么企业不一开始就朝项目型组织的目标来打造而需要经过看起来两个弯路的职能型组织和流程型组织？
对这个问题的答案，是企业其实从一开始就是项目组组织——这一点只要想那些初创企业所做的事情就明白了。但是随着企业业务的扩张，围绕这个创业项目的人越来越多，这里就产生了一个问题，如何把这些人最高效地联接起来？
初创企业的人通常不是很多，比如说少于100；另外，初创企业面临最大的问题，是如何让这个项目尽快成长并面市。人数不多且主要矛盾是外部机会和内部能力之间的矛盾，所以这个时候，职能型组织是最佳的选择。
第二个问题，是职能型组织在遇到瓶颈之后，为什么不是直接跳到项目型组织而是要先进化到流程型组织？
在回答这个问题前，先要讲讲什么是流程。
很多人理解的流程，就是一种有着先后顺序需要消耗一定资源去达成预期目标的活动的组合。是的，从表象上看，流程的确如流程图所展示的那样，是一系列活动的组合。但从本质上讲，流程是约束条件下企业特定问题的最优解——当然这里讲的流程是优秀的流程。
正因流程是企业特定问题的最优解，所以流程与最佳实践这两个概念是天然联系在一起的。
前面讲，职能型流程重在专业能力，是通过管人来事，但由于职能型组织天然是“铁路警察，各管一段”，所以很多时候，局部最优的解放到全局来看，就不一定是最优解；当各部门都在追求局部最优的时候，组织整体很有可能会因“布朗运动”式的内耗而低效和无序。
所以，这个时候，组织必须要进行端到端视角的流程重建，而端到端视角的流程重建必然要有流程型组织与之匹配。所以在这个阶段，企业从管理上讲，其实是在研究所处行业适合自身实际情况的最佳做事方法，目标只有一个，即全局视野下的价值创造整体效能最优。
不经历过这个阶段，企业就不太可能建立起以客户为中心的强大后台能力库；没有这样的能力库，就不可能去赋能与支持小分队式的项目型组织落地。
第三个问题，除了华为之外，其他优秀大公司的组织发展是否也是这样走过来的？
是的，除了华为，IBM、GOOGLE、3M等，都是这样走过来的。
以IBM为例，从架构上看，IBM是一个超级复杂的三维矩阵组织（产品、客户、区域），但在运营中，IBM是一个项目型组织——最高峰的时候，IBM内部同时有17000多个项目在运行，以至于IBM自己会自豪地说，我们是一家基于项目的公司（Project-based company）。
三维矩阵及其依赖的后台，都是围绕项目生命周期，支撑项目运营和运转得更好，即“一切为了胜利，一切围绕胜利”。
再往下一层，用马克思政治经济学的经典观点看，组织从属于生产关系范畴，而每种生产关系所能容纳的生产力的空间是有一定限度的。当生产关系已经不能促进甚至成为生产力发展桎梏的时候，我们需要做的，是通过改革或革命来改变生产关系，促进人类社会的发展。
用这种观点来观察组织发展：
职能型组织相当于封建社会，强调人身依附和封疆割据；
流程型组织好比资本主义，通过主观利己客观利他的利益安排，实现以客户为导向的端到端的价值创造效能最优；
而项目型组织则有些象共产主义，因为发展到最高境界，这两者的终极目的都是自由人的联合体——不是一个着眼整个人类社会，一个只是着眼企业内部。
由此延展的第二个方面，其实每次组织的转型，都是观念和基于观念的能力的巨大转型，这个转型，一如社会变革一样，从来都不是如请客吃饭般温尔文雅，而是在这个过程中伴随着激烈冲突如人员淘汰和流血牺牲等。
这一点，只要想想，当年任正非在华为内部推IPD项目落地时所创立著名的“削足适履”论就可以清楚。组织演进如社会变革一样，从来都是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的。
最后多说一句，现在在人力资源管理界火得不行的“组织发展”（Organization Development）。
因工作关系，曾经和不少组织发展总监聊过，发现这些总监虽然挂着OD的头衔，但其实做的很多都是组织架构优化与领导力发展的工作，而这些工作，从本质上讲，其实与组织发展是有很大区隔的。
组织发展的核心，是如果我们把组织当成一个人的话，我们如何提升组织能力，亦即如何在生产力和生产关系这对永恒的矛盾中，通过生产关系的调整与优化去促进生产力的发展，而这里的路径，其实就是前面所讲的“职能型组织→流程型组织→项目型组织”，以及在每一个阶段的内部，如何使其达到最优状态。
如果OD不和流程与文化挂钩，OD其实做的只是人力资源管理中的组织与职位管理，或者再叠加一个领导力发展而已。
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