作者：龙波 乔诺商学院销售总监
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经过对几百家企业的研究分析，发现企业往往会面临着几个核心问题，这些问题是企业战略落地的重大瓶颈，我们来探讨一下。
组织没有能力去洞察清楚哪些是真正属于自己未来的机会、哪些是威胁，冒然进入新领域而带来经营风险
很多企业困惑的是看不清楚未来、看不清楚客户以及看不清楚竞争对手。
我们有一家客户，他在前几年做了两次战略规划，本来看中的机会，他们进去之后发现不是机会，而是对公司的威胁。因为进去之后，利润特别低，又铺设很多人力，竞争也特别激烈，发现并不是他们这个企业应该去玩的。
这就是他们的市场洞察没看准。
没看准的原因是什么？是缺少一套市场洞察的方法，以及正确的管理方法。
怎么样用望远镜看清竞争对手，看清客户，看清行业发展的趋势。看清楚这三点后，然后结合自己的企业做分析，企业能不能去抓住它，这是看清自己。
最后看看到底是不是我们的机会，如果是我们的机会，那就投入大量的资源扑上去并抓住它。
没有有效把公司战略解码为各业务单元与职能单元的关键举措，导致各自为战
怎么把长期的战略、公司的目标愿景、老板的口号，把它真正变成各个部门头上的指标、目标、预算？
企业看清楚未来之后，如果不知道下一步去干什么，怎么去靠近目的地，那这个战略规划是没有任何意义的。
做完战略之后，要很清楚地规划业年度业务计划，然后分解到各个部门，分解到各个人身上的指标，并对应的配套给他的预算。
把战略如何解码到他们的身上去，才能形成一个公司集体的合力。
所以很多公司不知道怎么解码，怎么把长期的战略、公司的目标愿景、老板的口号，把它真正变成各个部门头上的指标、目标、预算。
缺乏达成目标的组织能力，也没有持续构建组织能力的人才获取与管理机制
定好指标和目标之后，选择什么样的人，怎么选对人，怎么让他愿意扛住这个指标？
看也看清楚了，年度业务计划也做了，怎么去构建组织能力？如果没有组织能力，前面做的计划全都没用。
选择什么样的人，怎么选对人，怎么让他愿意扛住这个指标，这个是很重要的，这就是人力资源的管理。
如何选人？
如何给他设置考核指标？
如何给他分钱？
这三个问题是在战略落地的过程中，首要回答的三个核心问题。
难以根据业务计划设置准确有效的预算
人选好后，怎么基于正确的业务计划给预算？
业务计划确定之后，预算给多了浪费公司钱，预测错了，可能会把公司害死。
比如说做2C消费者业务的，不管是宝洁还是华为，苹果还是宝马，所有2C行业都最怕一个问题——供应链库存。
库存问题也是个预算问题。比如说，明明销售只能卖掉一百万台，你给他一千万台的预算，结果真的生产了一千万台车，那就完蛋了，这家公司肯定倒闭。这是2C行业的一个特点。
因此要基于正确的业务计划、预测来做预算，预算做好了之后，还要做核算、结算，最终通过财务的全面预算管理体系，让战略有准确的计算才能够进行好的判断和决策，才能有合适的价值评价和分配。
跨部门协作困难，流程割裂，导致在速度、成本与质量关键客户体验上落后于竞争对手
战略清晰了、年度业务计划也有了，也选对了人，账也算的清楚，预算给了，但是还有一个问题，就是如何用端到端的业务流实现和满足客户需求、创造商业价值？
这是战略落地的非常重要的一个东西，是华为战略落地的三驾马车之一，叫做流程化运营。
（PS：华为战略落地的三驾马车：财务、人力资源、流程）
为什么要有这个东西呢？因为你前面做好了之后，没有业务流面向客户，销售跟客户打交道的时候乱做承诺，后端交付不了，供应链交付了，产品交付不了，他是没有协同效应的。
所以你要通过流程化的运作，满足客户需求，落地公司战略。
流程化的运作，就是销售部门拿下一个订单，要呼唤产品部门和供应链部门跟你一起去拿订单，要供应链部门去交付，要产品部门去创新设计，去满足客户需求，这都是横向协同。
这个端到端的业务流一定是最佳实践，一定要比竞争对手快，比竞争对手准，比竞争对手便宜。这是流程里面最重要的概念，更快、更好、更省。
因此，企业内部的协同也会阻碍公司的发展前景。
这五个问题，就是很多企业都面临的五大瓶颈，不解决就是“癌症”。
如果你的产品开发流程是乱的，销售流程是乱的，人是弱的，预算是错的，战略方向错的，业务计划和战略没有承接，后面的复盘也没有系统管理，如果不系统地解决，这个公司永远长不大。
可能很多公司发展的好，就是因为抓住了几个重大客户，满足了一些产品的功能性的需求。或者现在别人没做，你做了，等到别人都做的时候，你企业的优势在哪里呢？
任正非先生有一句很经典的话，他说当全世界都没有优势的时候，那就是华为的优势。
为什么他有这个本事呢？因为华为是比较全面的，在每一个能力短板上面都没有落后，每一个赛跑他都是从战略、人力资源、财务、流程运营，任何一项他都是在用最高标准要求自己，全面对标学习。
如果你的整个管理系统——从战略到落地执行的能力很强的时候，即使别人跟你做同样的产品，甚至有比你更好的研发技术，都不一定能赢得了你。
所以一个公司要长大，以上五个问题必须去一个一个去突破。这是系统性的五个问题。
因此，乔诺商学院的《回归客户》论坛应运而生。我们将在9月13-15日，邀请在华为经历过并主导过核心变革项目的高管，基于这5大问题逐层展开解析。
第一天是来解决战略规划与年度业务计划制定的问题。
第二天解决面向客户流程化组织的问题。并且每个流程之间怎么相互协调，相互对调，用什么的人，什么样的组织结构来匹配这样的流程，这是流程化的问题。
第三天就是人力资源的问题，我们用什么样的绩效来匹配公司的战略，用什么样的人才去匹配公司战略，用什么样的奖金奖励方式来匹配公司战略，用什么样的干部队伍淘汰和选拔机制匹配战略。由于时间问题呢，我们没有财务的，不过我们后续还有财务的专题课程。
这三天的内容，系统性的解决了我们战略规划和战略落地的核心的核心问题。
但是我们不要指望学完这个，就能在组织里面落地。
这场学习是开启高管全局观的入口，否则他们很容易做局部的变革。
任正非有一句经典的话：“坚决反对没有全局观的干部主导变革。”
这场活动的核心价值，也是希望给高层团队构建一套共同解决问题的全局思维。正如任正非1997年去IBM一样，如果他没有去，并不会引入IPD变革，也不会有后面一些列的变革，也就没有今天的华为。
所以这个课程，是一个企业的核心高管班子一起来学习的很好的场景。
最好的学习模式，就是核心高管团队集体参加。
第一是董事长、总裁，公司的掌舵手；
第二是营销和产品两个利润中心的一把手和二把手；
第三个是人力资源和财务的一把手；
如果有战略管理部门，那就战略管理部门头或者企管部门的头，还有流程与IT的负责人。
在华为的任何一个组织下——区域、国家、地区部或者任何产品线，一定有这四个部门来辅助：战略、财务、人力资源、流程IT。
这些人一起来学习，达成共识，找到问题的根本矛盾，每一个人都清楚自己的方向，公司然后配置资源去改革。去围绕以客户需求为中心，围绕看清未来的方向，围绕用正确的人和正确的激励机制去做这件事情。这个收获比任何一场培训，都会来得更直接。
谁来讲课？
虽然这些方法论和思想很多人都知道，但是真正实践者，哪里是经验、哪里是问题、哪里是未来面对的挑战，必须要真正干过的人来讲。
所以我们安排的嘉宾都是在华为任职将近二十年甚至更久的。
这次来讲战略的是原来的华为战略规划部的部长，21年华为工作经验，主导公司级市场管理流程的重大变革。
讲流程的老师做过全球服务体系总监、做过IFS变革、做过项目管理的，算是华为公司项目管理的人当中排得上前三的人，专门做过端到端的流程化运作变革的，在华为待了18年。
第三个专家的是人力资源高管，《以奋斗者为本》主要编委之一，他在人力资源管理上面是绝对的权威。他在华为公司，前八年做业务，后面十年一直在做人力资源管理，并且是担任核心的人力资源的高级干部，当干部部部长。曾经多次主持华为的人HRC（力资源委员会）的重要会议。他对怎么去激励员工、怎么去选拔干部、怎么考核员工，特别擅长。并且我们做的咨询项目当中，满意度是百分之百。
最后有一个疑虑，很多客户说，我公司十几亿，华为六千多亿，我怎么学，是不是不应该学？
我们这些专家讲的内容呢，都是讲的理念加方法论。十个亿的企业怎么解决、一百亿的企业怎么解决、一千亿的企业怎么解决，这背后的核心思路和方法论是没有发生变化的。
华为当年12.6亿的时候选择对标的企业就是世界五百强排名在前二十名的IBM。
我们一定是最好的专家去学、最好的企业去学。就好像，你十几岁的时候你要学个二十岁的人教你怎么去活到一百岁，那不现实，一定要找一百岁的人教你活到一百岁，一定要找绝对的行业领导者教你这个小企业怎么做到领导者。因为她也经历过你这么小的时候，他知道怎么去变革，他知道什么是全局观。
我们乔诺商学院在这件事情上面坚持了这么多年，和华为的高管们长期深入的交流和开发课程。通过三天的学习，可能真正改变整个企业未来的方向，真正帮助企业突破现有的瓶颈。
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