这四大挑战没有克服，就需要思考流程变革了

组织在发展壮大的过程中，必然会产生一些低效和混乱的管理，让企业发展减速甚至停止。最可怕的是，很多人身在其中而浑然不觉。本文通过4个案例给大家展示。

▪ 作者：乔诺商学院

▪ 来源：乔诺商学院

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传统管理思想下的企业组织形态面临四大致命问题：

1、过细的分工造成了公司业务流程的割裂，本来应当完整的组织体系在实际运作中被“肢解”。

企业的每一项产品或者每一种服务，在最终提供给顾客之前，需要经过一系列部门和环节，停滞的时间长，耗费的成本高。在这种情况下，企业的经营反应迟缓，缺乏整体意识，在快速变动的市场环境中往往处于被动。

在乔诺咨询的很多案例中，都会发现很少有企业的员工了解整个企业为客户服务的整个流程是如何被完成的。

案例1

有一家为电子消费品市场提供配件的企业，销售人员为了满足细分市场客户的小单需求（其实由大规模生产市场向小散市场转型也是这家企业的新战略），在新接的订单上特意标注了“特急”字样。

然而当订单最后流转到发货部门后，发货经理发现发货产品不满一车，而他所获的指令是保证发货的成本控制，于是他果断的下达了把货品滞留到凑满一车再发货；最终由于交期的延误而丧失了继续合作的可能。

这样的结果令这家企业的管理高层十分震惊，然而他们也明白按企业目前的工作方式，那位发货经理的决定也是完全“合理”的。

从“业务流程再造”的工作方式来看，这家企业同几乎所有的传统企业一样，所有的部门工作都被“狭义”地定义了。我们需要帮助企业建立一种机制，从统一的客户标准来定义全体部门的目标、保障所有部门甚至是岗位能够不仅仅盯着自己的工作环节，学会在自己的岗位上“向左看、向右看”的工作方式。

2、组织结构臃肿，官僚习性浓厚

很多企业并为意识到工业化时代已经结束，工业化时代标榜的分工细化、细化、再细化已经与当下客户需求巨变的时代格格不入。

工业化时代的管理大师韦伯所设计的官僚组织追求内部秩序井然、任务清晰、权责利一致，然而随着组织规模的扩大，为了把组织内部各部门、各环节衔接起来，只好让管理队伍吹气球式地膨胀。由此导致机构叠床架屋，等级链越来越长，信息失真现象加剧，官僚作风蔓延。华为任正非称之为“组织的熵增加“，并在组织内部不断地专项抵消和打击这样的组织发展趋势。

案例2

一家大型的零售集团公司最近一直在为集团总部的“瘦身”问题苦恼。整个集团公司500多人，大部分还都是非业务型的管理人员；其中集团公司的层级多达5级。

区域总经理为了获得一次促销的方案审批，需要在集团总部流转14个环节，并在集团总部财务每周一次的审批会签中择机完成。

有一次因为前面流程问题，错过了一周的财务会签，也错过了区域促销的窗口期，眼睁睁看着竞争对手的“爆店促销”。

从“业务流程再造”的工作方式来看，用不断增加的人员来弥补业务流程的效率无疑是舍本逐末，最后整个公司的人效将成为牺牲品。低人效意味着你的企业将无法“挤出成本”来对抗竞争对手在产品性价比、甚至是人才工资上的优势。

3、企业员工缺乏顾客导向理念

大多数企业采用的是职能型组织结构，员工业绩的好坏是由主管领导说了算，于是员工处处考虑的是经理的满意度，而不是顾客的满意度。

案例3

乔诺商学院服务过一家大型的工业零部件生产商，他们最近的烦恼是，在订单交付过程中残次品的出现已经开始严重影响了企业的服务声誉，即便是合作多年的客户，也迫于更高的成品质量压力而开始选择结束合作。

整个业务流程都是在部门之间对向客户的“质量、交期、成本”没有兑现承诺的基础上完成的，而这些过程绝不是由一两个部门完成的。

我们调研发现这家企业的每个部门人员“聪明过人、训练有素、对本岗位工作有很高积极性”，他们缺乏的不是所谓的“执行力”，而是“端到端、客户导向流程”的协作性工作方式。

4、企业内部缺乏资源共享的信息平台

资源利用率的高低是衡量一个组织管理水平的重要标志，信息平台是企业提高资源利用率的有效工具。

在依托经典组织理论而构建的企业中，部门间隔和层级间隔容易造成信息沟通的障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动等现象。

案例4

我们在为一家服装零售公司做业务流程变革项目中发现，在这家企业的3000多个零售终端每天的零售数据中蕴藏着及其丰富的客户信息，不仅仅是交易数据。

由于这些信息没有被很好的运用于商品企划、产品研发和更迭、区域销售策略等流程链上工作环节，导致这家企业只能长期按照大规模生产导向的批发模式，这对于当下客户经济时代，客户所拥有的超强选择权而言，这家企业的主业已经开始呈现了规模性的下滑趋势。

如何解决传统组织的弊病？

时代的巨变、经济一体化的浪潮席卷全球，各项技术的更新速度不断加快，顾客需求的多元化日趋强烈，这就要求企业在管理理论与方法上做出根本性变革，以帮助企业适应新的形势。

西方公司在20世纪80年代已经尝试去解决。

当时在麻省理工学院任教的迈克尔·哈默，开始对这些问题进行研究，并在1990年发文提出企业再造的思想。

随后哈默和钱皮等几位敏感而且大胆的咨询专家凑到了一起，在他们看来，这些最根本的问题就是经典的企业分工体制和运作方式造成了不协调。

就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。

他们看到了由于专业化分工造成的只见局部不见整体的弊端，满怀着一览庐山真面目的热情，相继出版了《企业再造》《再造革命》《超越再造》等书籍，在工商领域搅动起“再造”的狂澜。

这就是闻名遐迩的“业务流程再造”。

这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，受到了人们的广泛关注。

在流程再造问世前，美国的企业界已经开始进行企业经营管理改革的多方位探索。再造理论提出后，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广，为企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。

IBM率先成为“业务流程再造”的受益者

据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

 VS

从这个定义而言，“业务流程再造”的变革实际上是一种志在为企业获得突破性业绩的变革方法；也是通过“业务性质的物理流程工具“（而非“管理性质的人造工具”）来获得业务改革的结构性绩效改善方案。