▪ 作者：黄卫伟，著名经济学家、企管学家，华为首席管理科学家
▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol)，整理自黄卫伟教授在3月22日变革管理论坛的分享，有删改
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大家好，非常感谢乔诺商学院，提供了这么个机会和这么多的企业家当面交流。
1997年，任正非先生在珠海的石景山风景区讲：我们必须在混沌中寻找战略方向，华为公司总有一天会走到悬崖边上——就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。而如果我们不想走到悬崖边上，是没有出息。
“达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。”
这句话是1989年Gary Hamel和C.K.Prahalad发表的一篇《战略意图》的文章里面提出的，他们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。
这个雄心壮志就是成为世界范围的行业第一。
在每一个细分领域，你不能成为领导者，最终将会被领导者赶出市场。你们要在哪个领域里成为世界的领导者？
我们现在的市场已经充分开放，而且在这次人代会以后，新的外商投资法会使得我们市场进一步开放。也就是说，你在家门口所遇到的竞争已经是世界级的竞争对手，对方可能把你原有的市场优势、市场空间和市场份额大幅度的挤压。
在成为行业领导者的路上，我们会遇到哪些问题呢？这里总结6个企业发展的基本矛盾点。
追求利润最大化VS追求市场领导地位
当公司出现机会和成本（利润）的冲突时，我们是要机会还是要成本（利润）？
任正非先生的观点是这样：
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，节约是节约不出华为公司的。
因此，华为首先选机会。
实际上，以股东利益最大化为目标，是西方企业管理界的主流观点。另外一派理论认为，企业的目的应该是以利益相关者整体利益的最大化为目的（这里的利益相关者不仅包括股东，还包括顾客、员工、供应商等等）。
华为肯定不是追求股东利益最大化，因为华为第一没有上市，没有来自资本市场的这种压力；第二个它的股权结构，它是实行员工持股制，现在18万员工中超过了9万人持股，占到一半。
华为追求什么呢？在《华为基本法》中有一个明确的表述：追求一定利润率水平上的成长最大化。
一定利润率水平到底设置在一个什么水平？
大体上就是要确保持股员工的分红预期。当然这个预期是要被管理的。超过这个部分的盈利，就会投入到对研发的投入，对战略市场的投入，对IT、数字化的投入，把它耗散掉。
基于为利益相关者创造尽可能多的利益的这种企业理论，也不适用于华为。因为它很难确定企业的目标，你给顾客分配多少权重，给股东分配多少？
这个在管理决策上被叫做“多目标等于没有目标”。
企业经营也是这样，多目标等于没有目标，企业最终的目标越简单、越集中，它的衡量作用和牵引作用就越强。
聚焦VS多元化
最近我看到一本书《七次转型》，它是写惠普在八任CEO中所做的七次转型，我就产生一个疑问，怎么会做这么多的转型呢？
前两天和任总聊天说到，我看华为这30年基本上没有转型，只有自己业务的延伸。任总说：“是，华为基本上没有转型这个概念。”
去年上半年徐直军总裁在乌镇的时候，媒体问，华为的下一步转型会走向什么方向？小徐总跟他说，我们公司没有转型，我们就是在一直在聚焦在网络核心的设备以及通信，现在叫ICT领域，一直是在这个领域做，我们没有做过什么大的转型。
在中国企业的前30年的发展中，多元化是一种普遍现象。因为那个时候中国市场还没有被充分的竞争，你可以在不相关的领域里去分一杯羹，去赚点小钱，但是这很快就成为你自己的负担。
我们进入一个领域很容易，而撤出一个领域很困难。
要撤出一个领域的话，首先你的人员怎么安排？因为业务技能有差异，可能就要面临大量的裁员，最后会伤筋动骨，会影响到企业的士气。
再有，哪怕资金、人都还好撤，客户关系你还维护不维护？已经卖出的产品是不是还继续提供服务？长期辛辛苦苦建立起来的客户关系将毁之一旦。而且这种客户关系会影响企业在市场的信誉。
你在美国发达市场经济的情况下，推出一个领域的话可以剥离这块业务，可以把它卖掉。但是中国这种并购情况并不普遍，这个市场也并不发达。
所以战略聚焦保证企业资源配置的长期一致性，保证资源始终聚焦在长期目标和自己长期的战略方向上来配置，而不是让那些短期的诱惑分散你的资源。
华为成功的关键，一个是坚持研发上的高收入，第二个坚持压强原则，厚积薄发。现在的5G被美国所忌惮，就是聚焦在通信领域31年的结果。
行业第一是战略意图的精髓所在，而不是盲目追求规模。尤其是不相关多元化凑起来的这种规模，不堪一击。
继承VS创新
在华为的创新基本方针上，任总还是强调“鲜花要插在牛粪上”，要在继承的基础上创新，从不盲目创新，而是基于原有的存在去创新。
颠覆性和突破性的创新成功率是很低的。不是说不搞颠覆性创新，而是主要的研发力量做确定性的创新，是做延续性创新，只是允许少部分新生力量去做这种颠覆性的创新。
即便像苹果的iPhone，那是开辟了移动互联网的先河，但它也是40年积累的突破，并非一日之寒。
乔布斯最开始在车库里去开发苹果一苹果二的时候，那是在计算机领域里的颠覆性创新；后来苹果又搞图形界面，也是颠覆性创新。但是这种颠覆性创新在商业上没有把握好，没有商业成功，以至于被苹果的董事会给赶出去了，不让他做CEO了。
后来乔布斯又被苹果聘回来，一开始也是想让电脑翻身的，搞了几年不是很有成效，这才转到了iPod上。iPod实际上是一个概念，是一个集成的创新，是个解决方案的创新。
有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术带来的高质量的继承与发展，这是华为成功的一个关键。
企业为什么被颠覆？利润最大化的资源整合的战略行为，导致了这种公司的惨遭失败。
客户优先VS技术优先
在2001年IT泡沫第一次破灭的时候，当时在通信设备领域，最先倒下的是朗讯。
朗讯这家公司有着非常深厚的技术背景，它的贝尔实验室先后产生过27位诺贝尔奖得主，技术实力非常强，但是恰恰就是技术实力最强的这么一家通信设备企业，却在IT泡沫破灭以后最先倒下，这就给我们一个极大的教训和警示。
任总由此得出的结论是，不能走产品技术导向的道路，还要走客户需求导向的道路！
市场是检验企业创新的最终标准，不管是开发创新、产品创新、服务创新，还是研究方面的技术创新，最终的目的对企业来说，一定是要经历市场检验，一定是要满足客户需求，一定是要取得商业成功。
但是面对市场的不确定性挑战，又要求我们在技术导向和商业导向上，两者要兼顾。用华为任总的话来说是“拧麻花”，这两者要搅在一起，才能形成一股合力，就既兼顾长远，又兼顾了当期。
但企业内部有一种⾃发偏离以客户为中⼼的趋势。比如短期利益的诱惑，企业规模扩大让高层离客户越来越远，行业垄断后的自傲，追逐技术的先进而弱化了客户需求……
所以华为如此强调以客户为中心，任总几乎要天天讲、事事讲。
存量市场VS增量市场
华为最初是做通信供应商的系统设备，然后开始向企业业务、消费者业务延伸，用这样的方式来建立它平衡的业务组合，它兼顾了增量市场和存量市场的动态平衡。
从数据上看，华为2017年销售收入是925亿美元，其中运营商网络是456亿美元（增长了2.5%），企业业务是84亿美元（增长了35.1%），消费者业务是364亿美元（增长了31.9%）。
所以华为主要的增长部分是来自消费者业务和企业业务，在规模上已经占到一半了。
企业多元化有风险，聚焦也是有风险的。聚焦的风险就在于这个市场本身的性质。
去年第一季度，整个电信设备行业投资下降了19%，爱立信的业绩也开始下滑。因为你聚焦这个市场，你的份额又这么高，最后被整体市场的动态情况决定你的增长情况。
但是好在华为还有消费者业务，还有企业业务。
消费者业务是一个存量市场，它的扩张已经满了，只是现在进入换机的市场，因此整体上市场虽然下降，但是由于存量市场有一个相当大的体量，华为在里面的份额现在还没有达到三星的水平，还有很大的成长空间。所以这个业务在支持华为的整体业绩。
企业业务是一个半增量半存量的市场。在初期部署的时候它是个增量市场，等它部署完成了以后，后面升级更换软件等等，又变成了一个存量市场。所以这两个业务搭配起来就弥补了运营商业务增量的下降。
波士顿矩阵是一个很经典的业务组合模型，但这个模型也有问题，就是大企业在放弃低端市场，同时也为新企业提供了进入市场和发展壮大的机会，而大企业又回不去低端市场了。这就是克里斯坦森在他第一本书《创新者的窘境》里说的“回不去的低端市场”。
任何理论模型，它越流行越存在潜在的局限性。没有一个理论能够放之四海而皆准的，除非常识。
优秀的企业之所以优秀，百年老店之所以能做成百年老店，在我来看都是把常识做到极致。
所以我们许多企业遇到瓶颈，遇到发展的平缓期时，不一定要马上寻找新的理念来帮助企业的转型，更重要的是重新认识你企业所遵循的经营常识，长期做到极致。
企业的需要VS人的需要
企业是商业组织，不是公益组织，企业总是希望个人能够发挥出他的潜力，能够更负责任，更有团队精神，更有创造性，对吧？
但是对个人来说，这个组织目标和我有多大关系？是我职业生涯实现的途径，还是一种谋生的手段或工具？每个人的认识都有很大差异。
按照巴纳德的经典著作《经理人员的职能》的理论：
首先，个人要理解这个组织目标；
其次，他要看到这个组织目标和他的个人目标在总体上是一致的；
第三，他要有能力来实现这个目标。这个能力涉及到培训，涉及到企业人员的个人发展，这其实也是个组织和人的问题。
让组织目标在整体上符合个人目标，是很不容易做到的。
华为员工艰苦奋斗的意义：
1、为自己和家人的幸福；
2、认同公司的使命和追求并为之奋斗，为公司的成就感到自豪；
3、工作本身充满挑战、乐趣和成就感。
在华为，任总有个观点，他说艰苦奋斗不可能自发地实现。
一个组织，如果你不去管理的话，它自发的趋势一定是责任越来越松弛，人员越来越懒散，内部越来越多的矛盾和争吵，推卸责任的做法会越来越严重，组织的沟通成本会越来越高，内部交易成本越来越高，组织就走向解体。
这和热力学第二定律很接近，“热量不可能自发的由低温物体向高温物体传递，而不引起其它的变化。”这叫熵增。
你想要熵减，必须要做功，对企业企业来说就是要管理。
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