大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第2期内容，【连载发布】。
第一期我们讨论了读《华为基本法》还有没有意义，答案是肯定的。
我们本期一起来读：华为当时面临的问题。
以下为文字版：
【故事01 文化一致性】
先说第一个问题，华为当时二次创业，或者说起草《华为基本法》时所面临的问题都哪些呢？我们先讲几个当时的小故事，来看看有些什么问题。
华为在90年代初期大力投入新产品研发，特别有名的包括C＆C08万门局用交换机之类的，总之取得了巨大技术和市场胜利，华为的营业额在1992年时达到1个亿，1993年就4个亿了，1994年8个亿，1995年15个亿，您看连续4年，1亿、4亿、8亿、15亿，这种增长简直是太不可思议了。
企业发展这么好，全中国也没几家啊，对吧？于是就很多人来华为参观、考察、学习，到华为转了一大圈之后，一般人（包括很多的领导）都会得出一个共同的结论：华为的文化好！渐渐地，包括华为内部的人也都认同华为的文化好！结果呢，麻烦就出在这里了！既然这么好的文化，它是什么呢？每个人讲的华为文化还都不一样，甚至有些华为员工对外宣称的华为文化是任正非反对的，比如有说华为的文化是什么“有福同享、有难同当”之类的，任正非说这是封建思想，华为文化不是这个！这也让很多华为员工感到困惑了，到底华为优秀的文化是什么呢？谁能说清楚呢？
企业文化的不一致，就代表大家对共同事业的理解是不一致的，这样就会导致大家的力量不往一块儿使，经营自然就会混乱。
所以，在二次创业的时候，企业规模扩大以后，文化一致性的问题，大家共同的价值观的问题就显得非常突出。这种问题可以说是成长的烦恼，二十年前华为在成长的时候面对了，而现在大批的企业也遇到了这个问题，这是企业成长过程中一定要解决的问题。
第二个故事，就是华为1996年的市场部大辞职。
1996年2月，任正非发动了一次震惊企业界的运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(现在是华为公司董事长哈，任正非是副董事长（孙亚芳后来是华为在位时间最长的董事长哈，从1999年到2018年，就是31年历史的华为，19年是孙亚芳当董事长，任正非是副董事长）带领26个办事处主任（华为的办事处主任大概就是省级分公司总经理的概念）同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。
任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。
为什么要这么干呢？华为发展如此之快，再加上市场环境的变化，以至于从基层开始干起来的市场部的干部已经满足不了企业的发展要求了。
这种事情，在中国很多企业都存在。
原来我们总是讲中国人每年喝倒一个白酒品牌，其实根本不是消费者喝倒的，而是一些白酒企业突然出现井喷式的增长后，整个内部管理跟不上，特别是市场部门的管理团队跟不上，于是出现渠道串货、价格混乱、成本失控、资金链断裂等等，各种各样的管理问题层出不穷，最后把一个快速发展的企业害死了。
华为经历了不可思议的高速发展之后，也同样要面对这样的问题，有一部分的管理者，他们在华为弱小的时候不离不弃、忠心耿耿，他们在公司前途不明朗的时候兢兢业业，为公司快速发展立下了汗马功劳，但是现在他们现在跟不上公司发展的脚步了，怎么办？
这是很多企业面临的困境，开掉他们吧，显得公司不仁不义，并且其他后来人也会心寒，这公司没一点人情味。留下他们把，他们就是发展的瓶颈，道德的角度看起来，这是一个进退维谷的问题。
抛开道德层面，如果从发展的角度来看，那么就是一句话，要让干部能上能下，并且制度化，进而使得新进来的优秀人员脱颖而出。
可是，这个做起来很难！怎样大家才会理解呢，大家会不会骂公司忘恩负义？这个时候，华为需要得到全公司的人理解，干部能上能下这件事情要从整个华为事业的角度来理解，那就必须讲明白我们的事业是什么，经营管理的原则是什么，为什么管理团队要能上能下，你看，这些问题在其他企业是不是也很常见？
还有，与更多企业相像的场景是发工资。
在营业额迅猛增长的发展阶段，华为的员工人数也一下从几百人增加到几千人（1992年不足200人，1995年大约800人，1997年大约5600人，1998年1万多人），那么原来发工资的时候都是老板为每个人定工资，现在老板没法认识这么多人了，他不可能再亲自给数以千计的人定工资了，于是就出现了一个问题：我们该以什么原则来定工资呢？华为当时为了解决这个问题，成立了一个叫做“考评办”的部门，很快“考评办”就成了矛盾集中地，很多人都对“考评办”给自己定的工资不满意，最后搞得“考评办”主任干不下去了，连续免掉了好几个！
发工资这看似简单的问题，深究下去就是一个企业的价值该如何分配的问题，给你分配多少，给他分配多少，于是确定你发多少工资，他发多少工资。
如果要想价值分配变得公平合理，大家心服口服，那么我们就要搞明白每个人都创造了多少价值，对吧？这里面又涵盖两个问题，就是价值创造和价值衡量。这样一来，我们就必须系统地梳理企业在价值创造、价值评价、价值分配的这些重大问题上的认知与判断了。
相信这个问题在当时的华为很急迫，在现在很多企业里面仍然很急迫。这个问题解决不好，员工的内心就会有包袱，就会导致员工的工作动力不足，那么企业的发展动力就不足。
最后，我们再看一个很多企业都面临过的困境。
就是华为在1995年的时候，开始导入ISO9000质量管理体系，这里插一句题外话，在中国绝大部分，最少超过90%以上的企业在导入ISO9000管理体系都是纸面上的导入，弄虚作假、自欺欺人的方式比较多，最后就是为了获得一个体面的ISO9000证书。
人家华为是真实的导入ISO9000管理体系，那就麻烦了，我们都知道ISO体系分为手册文件、程序文件、作业文件、记录文件四个层级，随便弄出几百个、数千个规范性文件来，对企业运作的各个方面进行系统、细致的规范，这就让当时很多华为人非常不习惯，他们有时候就抱怨，说我们到底是为了工作还是为了执行这个该死的流程，这个流程让我们僵化了，流程不是目的，等等。
这当然地就让华为内部要反思，在流程、制度、规范等方面的工作要遵循什么样的原则才合适呢？一管就死，一放就乱，很多企业现在就头疼这个问题，对吧？
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一起读《华为基本法》下期聊聊——
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