▪ 作者：清沨，管理咨询公司合伙人
▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol）
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新经济、新人类颠覆了工业时代先“事”后“人”的管理思维，“人”的价值愈发彰显起来，企业从靠员工的四肢到依赖员工的大脑和心智。
如何释放员工的热情、唤活责任、激发斗志，应该需要迭代的思路。基于此，笔者提出了“HR-4P框架”，站在新视角，观察“人才”本身。
人力资源4P
（1）People：人力/人才
人力/人才是企业里“人力资源”部门要运营的第一要素和对象，至少有两个维度的理解：
第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，又高于人力，更适用于信息时代的企业人才这一表达；
第二，人力首先是企业的资源或资本，具有工具属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的价值诉求，必须得到激活和满足，人尽其才。
当然，每家企业都不一样，最好能够解决“我们企业都是什么人”的问题。在企业实践中，我们会发现丰富多彩的探索：
谷歌的人力资源部门改称People Operations（如下人力运营部门架构图），背后的动机是“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题”。
以文化建设蜚声企业界的奈飞（Netflix），则把人力部门叫做Talent，其文化定义是“我们的核心理念是人员高于流程。特别地，我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。”
方正集团总裁谢克海老师提出了iPODAR模型：“谁上、谁下，以及在什么时间”。老板们每天最主要日思夜想的可能就是去哪找到优秀的人才、这件事儿让谁干、怎么激励员工、怎么留住能人、怎么干掉庸人……
当前，90后“新人类”群体已成企业人力/人才的主力军，并以其独特的职业特质“搅皱一池春水”（如下表）。企业HR必须站在新人类的视角，重新认识90后，因为绕不过去。
数据来源：《为什么90后不鸟管理者，却愿意被大神虐？》、《95后新青年生活娱乐与文化研究》等
（2）Payment：薪酬/待遇
基于People人力/人才的生产要素或工具属性，相当于People人力/人才的市场价值，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的货币化薪酬和其他非货币化类的待遇。
其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。
根据双因素理论，Payment薪酬/待遇解决的是“保健”问题。
（3）Position：职位/角色
是People人力/人才的运营载体或平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的，是局部和全局的关系。人力资源部门被视为People的“经销商或运营商”，而职位便是人尽其才的渠道或终端而被组织“消费”。根据组织运行的规则，People的职位定了，其对应的责任、权力、利益便生效了，所谓“有职有责有权”。
移动互联时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。职位外延和内涵的刚性逐渐弱化，随着组织的流程化、项目化、小微化，多变的角色和创新的能力超越固化的岗位设置，成为企业关注的重点。
但实践一再证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位并没有消失，恰恰相反，它转化为“角色”，显得更灵活多变。
陈春花老师说：从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，编一堆的角色给，这个首席、那个首席。人是在角色之中成长的，而不是在其他地方成长。教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。
（4）Power：激励/赋能
People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源，人有一种复杂的人性和心理活动状态，需要有一套系统的机制进行绩效考核（Performance）、正负激励或组织赋能，调动各种手段包括在工作中有良好的训练、有机会承担责任、不断发展，有成就感，确保People能够在组织里完成价值创造并人尽其才。这里解决的是（双因素理论里）“激励”问题。
基于人性，组织里分权是企业对People最好的激励方式；也是组织赋能的应有之义。同时，还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治（Politics）。简单概括，Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励和赋能（如下图）。
借助阿里集团学术委员会主席曾鸣的观点，Power在工业时代侧重于激励，在信息时代侧重于赋能。
陈春花老师也认为管控的时代已经过去，赋能的时代已经到来，未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能。
人力资源5P？
自从笔者发出这个人力资源4P 的观点之后，引起了读者们的不少思考和反响，其中，以下讨论最具代表性。
首先，看人力资源5P论。笔者在一定程度上还是认可这个说法的，不管是被认为是拼凑还是迎合，因为恰巧就存在第5个“P”：IP的“P”，即Property产权，引申为“IP”。
IP是什么？IP的本意是知识产权，但随着它的广泛传播和运用，现在概念已演化为“自主传播能量”。其实，IP是互联网时代的传播，是人们在关注你、分享你、传播你、议论你，这就叫IP，它是互联网语境下的品牌。
IP可以是一个人，如马云；
也可以是一款产品，如小猪佩奇；
也可以是一项服务，如海底捞的服务；
也可以是一个企业，如华为。
关于IP的个人，我们早不陌生。除了“大嘴”马云，“微信之父”张小龙等超级IP，那些活跃在微博、微信、知乎里的大V也是个人IP的杰出代表。他们纵论天下大势，好像无所不晓的样子，甚至他们谈个家长里短都能引来一众粉丝点赞、转发。可见，IP的影响力之大！
现在职业人都意识到了，未来是一个“个体崛起”的时代：组织变化、行业跨界、个体能力越来越强；IP、个人+平台模式、联盟思维……优秀的人能获得任何时代都没有的影响力和资源。《哈佛商业评论》说这是网络个人经济的开始：“新经济的单位不是企业，而是个体”。
300万册畅销书《拆掉思维里的墙》作者古典就是一位自带高流量的IP，他指出：互联网时代的职场加剧了两极分化，少部分人获得巨大影响力和资源而迅速崛起；更多的人会被服务得越来越懒，成为平庸的跟随者。
也就是说，个人崛起的时代，是一部分“超级个体”崛起，和一大群普通个体追随的时代。
人力资源5P框架
另外，关于“强行4P论”，笔者没有看到他自洽的逻辑体系，仍认为他深陷在传统的人力资源认知体系里不能自拔，还停留在“工业思维”的阶段。笔者再次声明：无论是4P还是5P，均属于人力资源战术层面的策略组合内容，关键是要会运用。
HR战术要素组合的典型代表——华为
在国内，最会运用HR战术要素组合的组织当推华为。当然，华为本身就是超级IP。
1、关于华为的“People人力/人才”观。
华为应该是企业界中首创提出“奋斗者”一词的公司，并将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。
华为首先对公司内部的“People人力/人才”进行了华为特色的定义：以奋斗者为本，并以内部基本法的形式进行界定和固化。这在企业HR管理上是首屈一指的，也恰恰因为华为将自身的People进行了具体的“规定”，解决了企业里的People“是谁、从哪里来、到哪里去”的根本性问题。可以说，华为讲明白了“奋斗者”的People定位，接下来其资源配置和能力塑造便顺理成章了。
因此，我们看到了华为人的“狼性”：嗅觉敏锐、不屈不挠、吃苦耐劳、不畏艰险、勇于进取……
为什么愿意在埃波拉病毒肆虐的西非国家坚持？
为什么在伊拉克、叙利亚、利比亚提供通信设备的支持和服务？
为什么在日本东部大地震的时候，福岛核电站已经开始核泄漏的时候，日本当地人都在往外跑，华为的员工却在向地震区前进，去维护设备？
华为首席科学家黄卫伟，曾提到“在华为，以奋斗者为本是强调思想上的艰苦奋斗，而不仅仅是身体上的艰苦奋斗。什么是思想上的艰苦奋斗？就是用心、尽心，员工才会承担责任，才会有责任感。员工有了责任感，他才会把企业当做自己的事业来做，这个企业才能从根上做火，否则他不过就是早九晚五。”
反观其他大多数企业，对自己雇佣来的People没有任何说法，来了就直接干活了。没有任何说法往往默认为“大家貌似平等交易：你出力，我出钱”，因为缺乏界定，模糊不清就经常闹出“幺蛾子”来：一度热议的996工作制就是一例典型。
2、关于华为的“Payment薪酬/待遇”观。
因为华为给全体员工交代清楚了“咱们是奋斗者”的说法，所以难免高压力，华为便配称了高薪高福利。华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为，发现：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上。
任正非曾经说过：他自己没有做什么实质性的贡献，如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。
华为的薪酬面向三类人的界定，有分别不同的薪酬福利安排：
华为的薪酬主要包括三部分：工资、股票分红和奖金；当然如若外派国外，还有外派补助+艰苦补助。华为实行职级制度，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元，越往上工资薪酬差距越大。
华为年终奖也非常高，毕业后来华为3年的，年终奖一般在15万左右。入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超100万，数目有数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。
另外，华为的食堂也是贵宾级待遇，“想要留住员工的心，先要留住员工的胃”——华为做到了。其他福利可自行搜索，只要你不眼馋。
3、关于华为的“Position职位/角色”观。
华为对Position职位管理的重视程度，早期就体现在任职资格管理工具的引进上，是国内最早引进并建立任职资格管理体系的企业之一。
基于任职资格的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度（NVQ）。华为自1998年开始正式引进NVQ，经过了三个阶段，从关注行为规范化基础开始到与人力资源其他职能相结合，成功地将国外的国家职业资格体系改造为企业任职资格体系。
任职资格与职位相结合，便为员工提供了职业发展通道，从两通道到三通道，职位管理体系蔚然成型，为华为后来的攻城略地、所向披靡奠定了组织内部管理的标准基础。
后期，华为开始由职位管理转为关注陈春花老师所称的“角色”。
其中，任正非最为经典的概括就是“谁来呼唤炮火？让听得见炮声的人做决策”，其运作模式：
华为公司的员工在客户处，总是由三个人组成的基层团队，有客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”工作小组，他们个个训练有素，相互了解，协同作战；
每个基层团队可以在公司授权范围内，直接向公司后台下达命令，进行产品的推广和项目的实施。
任正非说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
如此讲究“角色”分工和协同作战，华为内部还有不少。任正非在近期的诸多讲话或发出的邮件中，如“独立团”、“博士”、“招聘”、“接班人”等主题中可以窥见一斑。（点击对应蓝字可查看往期完整推送）
4、关于华为的“Power激励/赋能”观。
华为的绩效管理是非常严格的，对员工的要求就是“不进则退”，每年要保持5%的自然淘汰率；末位淘汰不是裁员，根本上是为了激励员工，过滤的是一些无法接受挑战的人。
任正非说，华为一直执行末位淘汰制的目的是提高人均效益，打造一支冲锋陷阵，无往不胜的“铁军”。
前期，华为的激励一直做得很好，并与时俱进。特别是对员工的中长期激励上，一直是国内的标杆企业。前面提到了华为员工的高工资和待遇，其实，工资只是零花钱，股票分红才是大头。
每年华为利润的大部分，都会以分红和升值形式返还给员工。“一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。”
华为从实股激励到虚拟股+饱和股以及开创性地实施了“TUP模式”（如下表），在员工激励领域独树一帜，特色鲜明。
到了“赋能时代”，重用年轻人并大胆授权，是其中的必要环节。
任正非尤其重视干部的培养和管理，大力改造人力资源部门，并提出了“训战结合”的管理人才培养模式；华为大学独具特色的办学培训模式，支撑了华为的跨越式发展；华为的“狼文化”保障了员工的进攻精神，起到了文化赋能的效果。
不过，具有强大赋能效果的，还是超级IP任正非本人的经常现身说法。他的每次讲话，每封邮件，每次出行慰问，惊天动地，都是一次对员工最好的赋能。这就是创始人作为精神领袖的作用和力量，几乎不可替代。
说到华为的个人IP，从华为“一鸣惊人”算起，除了任正非这个大IP，确确实实培养了一大批杰出的专业人士，至今活跃在实业、技术、投资、咨询等各界。
就说HR领域吧，华为自身卓越的HR管理实践，孕育了一茬又一茬的HR高管；他们在华为“毕业”后，产生了明显的溢出效应，为国内HR界培养了一批又一批的HR专家，传播华为先进的HR理念和工具，成为相关领域的个体IP。
华为前HR副总裁吴建国说，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。华为奉行“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”的人力资源政策，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
随着个体IP的崛起，华为一定是国内组织中那个最富产个人IP的企业，不妨拭目以待。
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