2020胜利是必然的，但六大考验一个都不能忽视！

▪ 作者：蒋伟良 武汉大学博士，流程型组织变革专家

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1938年，在中国抗战最艰难的时刻，毛泽东以他精深的辩证唯物主义思想，系统性地阐述了抗战未来的走向。他一边驳斥了速胜论，一边驳斥了速败论。他告诉我们，抗战我们是必然获得胜利的，我们的路径就是通过兵民合作夺取抗战的最终胜利。

这就是伟大的《论持久战》。它论证了抗战的发展规律，阐明了争取抗战胜利的道路，批驳了各种错误的认识，从思想上武装了全党、全军和人民群众，坚定了我们夺取抗战胜利的信心，也是指导全国抗战的理论和纲领。其中提到的兵民合作战略，正是我们抗战胜利之本，是系统性阐述复杂形势下如何实现胜利的法宝。

《论持久战》的辩证唯物主义思想，今天也一样适用于防控新冠病毒的这场看不见硝烟的战争。我想，如果我们站在未来看今天，站在2020年底来总结2020年，我们一定会总结性地说，今年我们夺取了防控疫情战争的胜利。但是，我们知道我们为此付出了什么样的代价。

越是艰难的时候，越要充满信心。信心是比黄金更宝贵的。信心不是来自于打鸡血，而是来自于实力，来自于方法，来自于实事求是。

有句话叫作“多难兴邦”。我们曾经经历过“5·12”汶川大地震，经历过2003年的SARS危机。但是站在今天来看，我们曾经经历过的艰难困苦，在某种意义上都变成了中华民族万里复兴征程中的里程碑事件。所以，我们应当有信心去面对眼下这场战争，因为我们必定能够夺取最终的胜利。

回顾过去的十多天，部分地区的治理能力、决断能力和执行能力暴露了我们在社会治理方面存在的严重缺漏。毋庸讳言，我们的社会治理充满种种弊病，如效率低下、官僚主义等等。

同样，今天中国的中小企业也面临一场重大的挑战。我注意到前两天西贝董事长的讲话，他提到西贝只能再活三个月了。这也引起了很多中小企业的共鸣。人们不禁发问，面对这场战争，广大的中小企业能活下来吗？

我想西贝一定能够活下来，因为西贝已经成立了32年，西贝有“爱”作为核心价值观，西贝也是中国餐饮行业的标杆龙头企业之一。一个32年的企业，一定具备强大的组织能力、适应能力和应变能力去迎接这个挑战，能不能“再活三个月”更不仅是个现金流的问题，还是一个组织管理的问题。

所以西贝董事长的这段讲话，我觉得更像是一个小小的抱怨。西贝今天要面对的问题不是抱怨，因为没有时间抱怨，它们需要尽快解决问题。我相信凭借西贝的强大的战略规划能力、组织能力和核心价值观，凭借干部和员工共同携手，西贝一定能够走出今天的困难。

然而，我们的国家必定还有许多企业没有西贝这么大，他们还处在发育和成长过程中。那么，面对这次的突发危机，它们能够活下来吗？

我想，今天即便没有这次疫情，中国也一定会有很多企业死掉，因为2020年本身就是充满挑战和不确定性的一年。

我相信，疫情一定会过去，但是我们面对的挑战将是长期的。经过思考和总结，我认为我们今天的中小企业面临着六大考验：

第一，如何活下来的考验

特殊时期，要想渡过这场危机活下来，就要暂时少关心一点收入和利润，把现金流放在最核心的位置，因为没有现金流企业就直接死了。所以，中小企业现在就要数一数，你的账上现在躺着多少钱？你还有多少银行贷款？……

我认为中小企业至少要保证，六个月到一年内现金流充足。我们要有倒逼的极端思维，比如可以倒逼自己思考：如果未来六个月的收入是正常情况下的30%，你能够活下来吗？如果有了这个底线思维，并做好相应准备，中小企业应该就能够活下来了。

为了活下来，要采取措施，要坚决地砍成本，砍掉各种不必要的支出，包括裁员和降薪也是在必要的时候必须要做的。不要说你不想裁员，那只是因为还没到最危急的时刻。到了危急时刻，你还是要裁员。我们今天强调的人力资源观点是“以奋斗者为本”，不是“以人为本”。2020年，即便没有这个疫情也会出现许多公司裁员，问题的关键是裁谁。

裁员指的是裁掉那些不具备奋斗精神、不具备奋斗价值的员工。其实，即便没有这次疫情，他们也应该被裁掉，疫情只是加速了他们被裁掉。但是，另一方面，我们一定要千万百计留下那些已经或未来能够被证明有价值的员工，因为他们是奋斗者，是我们赢得革命胜利的种子。

中小企业要做好基本的预算，要做好现金流的支出和管理。对重大的支付项，要冷静地等一等，观察一下形势再做支付。

同时，类似餐饮的一些行业，要对低效的门店和低效的区域做战略性调整。要将现金流视作黄金一样，妥善保管好它，防止战略不聚焦，防止现金流向各个非核心战略管道。

第二，价值观的考验

我想在这样的危难时刻，每个企业的领导者都应该带领员工重新朗读一下企业的愿景、使命和价值观。这些看似虚无的东西，在我看来恰恰是真实的东西。因为只有在危急的时刻，它们才能体现出它们的价值。

人是活在精神中的。所以，当我们具备了克服困难的精神，当我们以企业的价值观为导向，那么眼前的困难可能都只是一次磨砺而已。

实践价值观有时意味着要做出牺牲，这是价值观的重要体现。很多类似餐饮行业的企业，它们很大的成本源于工资性支出。我想，一些干部能不能在这个危机时刻主动向公司提出降薪呢？比如降个30%-50%可以吗？还有那些认同公司的员工，把公司真正当作未来可以依靠的家的员工，能不能主动提出降薪呢？比如降个20%，可以吗？这些钱，等公司以后发展了，等危机过去了，再补回给大家。

其实，这不仅是一个在“钱”上做出牺牲的问题，这体现的是员工和公司是否能够众志成城、共克时艰。价值观不是挂在嘴边的，是落在行动上的。对于那些艰苦的区域，我们要互帮互助，服务社群，服务客户。归根究底，一个组织是为客户而存在的。当然，我们也应该用一种新的形式和方法去服务客户。此刻不是谈钱的时候，要认识到帮助客户活下来，未来自然就有钱了。

这次疫情是一次全面的价值观考验，尤其对我们干部来说是一个试金石。干部能不能在这次危机中经住考验，在于他能不能接受价值观，以价值观为中心，勇于奉献，做出牺牲，成为表率。

第三，领导力的考验

一个领导者面对困难的时候，不是只知道抱怨、找国家、求帮助，而是要思考自己能为这个国家做些什么，为这个社区做些什么，为客户做些什么。

领导力的本质，就是带领员工去解决问题。今天我们面临的重大危机，需要领导者以身作则，发出声音，直面现实，推动变革。

一个领导者发出正能量的声音非常重要。他要能够根据外部的形势，提出2020年公司将实行的一系列调整和变革策略。比如说，此刻每个公司建立防止疫情的领导小组就非常重要。可以让领导小组成为核心领导，由他们提出各项变革和防止疫情的措施，一边保护好员工，一边围绕着开源节流来进行各项措施的部署和实施。——这就体现了领导力。

同时，一个领导者要身先士卒，要和基层员工在一起。普通员工面对危机，可能会迷茫和彷徨，但是当他看到领导者还在，他的心就会慢慢定下来。所以，领导者要紧紧地依靠群众，和群众在一起，发挥群众的主观能动性，动员大家找出路、想办法。我们的干部业要做好带头作用。中小企业里边儿可能也有党员，党员也要发挥带头作用。这样，一个企业的领导力就发挥出来了。

第四，战略动态管理水平的考验

2020年的战略一定是需要动态管理的战略。因为外部环境，2020年一开年就迎来了“黑天鹅”事件，各种意外接踵而至。对此，我们有能力应对吗？我们相信我们是可以应对这次困难的，只要用“相对确定性”去面对这个“不确定性”，这里的“相对确定性”就是战略管理。

我们要做动态的战略管理。动态的战略管理要求我们审时度势，调整变化。比如说此刻，企业就非常有必要对一季度的工作做出调整，甚至对全年的目标和路径也要做调整。怎么聚焦客户，聚焦区域，调整产品，调整结构？要敢于改革，敢于调整战略。要敢于改，敢于动。

同时，要强调战略中的组织能力建设。这是组织能力提高的良机。要通过这个机会，系统性地打造战略为导向的组织。让每个员工神经都绷起来，拳头都拧起来，大家目光一致，全心地指向战略方向。

战略很清楚，就是活下来的战略，但是活下来是很不容易的。这需要几十个乃至上百个工作举措环环相关、连续作战和调整变化，才能让组织活下来。

第五，全面的结构性的考验

过去几年，我一直强调，我们要响应国家的号召，做好供给侧结构性改革。对中小企业来说，也就是如何驱动以客户为中心、以艰苦奋斗为本的改革。在面临疫情的2020年，这个改革变得尤为重要。今年我们必须对我们的产品结构进行调整。那些不具备客户价值、不具备竞争力的产品，正好利用这段时间进行结构性调整。

同样，从全国角度来说，对于重点的区域我们可能要做一些策略性的调整，包括放弃。中国这么大，老百姓一定还需要吃穿住行，老百姓还在消费升级，追求美好生活，还将带来大量的消费需求，所以这段时间只是恐慌压制了消费。人就是这样，过了这段时间，还会回到原点。所以我们要对今年充满信心，其实正好可以利用这段时间进行结构性调整，尤其是对营销结构和产品结构要敢于做调整。

同时，我们还要敢于对我们的组织模式、流程、干部、人力资源管理，包括我们的办公方式等等进行系统性变革。比如说流程角度，我们看到了面对这次疫情，我们的很多流程效率低下。比如病例的确诊流程、危机应对流程和重大决策的流程，都体现出了低效，导致时间被白白耽误。

我想中小企业面对着相同的问题。我们今年就是要一年做两年的事情。我们要加速产品开发流程，加速供应链流程，加速回应客户和解决问题流程，加速战略规划与执行流程，通过这些核心流程的变革，加速升级公司的运营管理水平。

同时，要敢于对我们的组织结构进行根本性调整，尤其是冗余的组织结构，低效的金字塔结构，还有层层汇报机制，部门墙林立，本位主义严重等问题，这些都应该通过变革来消减和消除。

今天企业面临生死的问题，所以就没有什么不能改的。过去总觉得还能活，所以面对变革，就会有侥幸心理。所以，敢于动组织结构，敢于动授权结构，敢于授权，敢于动人，我想都是围绕着组织变革的重要内容。

还有很多工作方式的改革，我们已经看到了类似远程办公等等这些形式。这些我都非常提倡。在移动互联网的时代，本身就应该去尝试和创新。现在也已经有很多这样的信息化、数字化的工具来帮助我们实现远程办公，这次我们正好可以利用这段时间来打破掉原本的控制性管理的做法。

上级难道只有盯着员工干活，员工才能干活吗？我想不是。我们要鼓励员工成为公司的主人翁和CEO，要鼓励他们发挥主观能动性。我们要相信，人在危急的时刻还是会自觉的。

当然，我们在这个过程中也要加强过程管理。远程工作不表示不强调结果。我们可以每一天进行远程会议，哪怕开个十分钟的工作布置会议，都是有效的。每天结束的时候，做一个简单的总结。每个人确定好当日的工作目标，通过日管理，我相信可能会比大家在一起办公效率更高。

我认为，这次疫情期间，我们反倒会减少一些文山会海，减少一些无聊的PPT统计和汇报，真正聚焦在有价值的工作上。

可以这么说，特殊时期没有什么是不能改的。所以，2020年我认为一定是一个深度改革之年。就是要通过这次疫情，通过系统性的、结构性的变革，让组织能够面对，不仅是疫情，更是未来的挑战。

第六，对每一个人和组织学习能力的考验

每个个体和组织都应该正视，疫情虽然艰苦，但是也给了我们一些安静的时间思考，不仅是2020年，未来如何成长和度过？今天我们面对的困难再难，可能也没有在武汉、黄冈这些区域的老百姓难，我们至少还是健康的。所以，此刻反而是一个安静下来，多读书，多学习的机会，可以给自己定一个2020年的小目标，哪怕读十本书也是进步。

其实少一些娱乐也是好的，这样可以多陪陪家人，多读书，多思考一下。宁静方能致远，要学会和自己相处，体验孤独也是一种成长。

每一场灾难都是对一个人、一个组织和一个国家的考验，在过去的十多天，有无数的感人事迹，彰显着每个人人性深处的善意和美好。

今天，已经有8000多名医护工作者奔赴湖北地区，此刻无数的医疗工作者正前赴后继，英勇向前。

我本人是四川人，但是我是在武汉大学读书并成长的，我对湖北、武汉充满了情感。在本文的最后时刻，我想说，我相信湖北、武汉一定能够夺取此次“战疫”的最后胜利，对全国来说，也一定是这样。加油！武汉！

不管疫情多么困难，总有战胜的那一天。

因疫情影响不能正常工作，却又十分宝贵的2月，我们如何充分利用，为未来的胜利做好准备？

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