▪ 作者：徐实，乔诺咨询研发投资产品线总经理，原华为某产品线研发产品经理，海外解决方案总工
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华为的成功不是偶然的，它确实有很多和一般企业不一样的地方，正是因为这些与众不同之处，华为才获得了今天的巨大成功。
这一次乔诺21天“苦练内功”公益线上分享的产品竞争力主题板块，几位原华为高管、专家将会分享很多有关华为研发的“秘密武器”。
下面就让我们剧透一些本周分享的重点吧。（完整干货分享内容请锁定今晚8-9点线上分享，文末海报附有入场二维码）学习：研发从后台转型前台，对产品端到端商业成功负责的产品线运作管理
华为的研发部门不是一个花钱部门，而是一个投资部门，研发部门要对产品的商业成功负责，这是华为研发产品线的作用。华为的这一变革是从2002年开始的，其核心是：原来研发部门只负责做产品，现在产品研发只是研发部门的一个章节，研发部门更主要的是一个经营实体。经过这一变革，华为的研发部门变成发动机了，变成经营单元了。这是一个巨大的转身，随之而来的，是华为的整个组织流程都为此发生了变化。2002年华为是一家近百亿的企业，今天绝大多数的十亿、百亿级企业也将碰到一个问题，是不是要效仿华为把产品研发部门变成一个经营单元？为了给这些企业解答困惑，我们请了有21年华为工作经验、华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为无线产品研发原副总裁张老师来讲华为背后的故事——研发部门为什么会有这一次转身，再讲清楚华为产品线的定位，因为正是有了这个定位，华为现在的生产、研发和销售之间才很少有产销问题。当研发部门是一个经营单元时，它一开始就会关注经营，会积极和销售配合，这也是他们的协同背后的秘密。我们请张老师讲这个秘密，就是因为我觉得一百亿的企业都会碰到这个难题。企业能说转身就转身了吗？不是的。转身你要有对应的组织变化进行支持，原来研发部门只关注开发，做完硬件、软件开发就结束，但是现在要开始管经营，那么组织该怎么变呢？这是很多企业学习IPD为什么不成功的其中一个最核心的问题，很多小IPD咨询公司只知道让企业这么做，但是背后该做什么样的组织变革却讲不出来。郝老师这次用一页ppt讲清楚了。我觉得那张ppt值上百万人民币，如果你是一个非经营组织研发转变为经营研发组织，研发组织该怎么变？为了构建长期的竞争力，研发的职能部门该怎么变？职能转变好之后，每一个研发小单元该怎么变？郝老师能够把这些条理讲出来，在全中国没有几个人能讲出来，因为只有做过基层研发、中层研发，并且管过几百人、几千人，除此之外还要做过整个产品的经营研发、整个组织体系设计的人才能做到。郝老师能用三页ppt深入浅出地讲清楚，我们这些研发高管听了以后觉得只有郝老师能把研发体系讲清楚。所以我们这次把郝老师脑海的东西都挖出来分享给大家，并且绝对是干货。学习：有组织、有流程、有序地管理客户的中长期需求管理
做产品最终要做出竞争力产品，这是企业的方向、对自己产品特性的定义，对产品特性的定义在华为公司里叫需求管理，简单说就是把什么样的东西放到产品里面——简称需求。像荣耀手机，用什么摄像头、植入什么智能功能、屏幕该如何选择，这都是群体的需求，这些产品的定义决定了产品开发的好坏。这里面又碰到一个难题，好的研发往往都是研发现在还没有的产品。如果让现有的研发去做未来的产品，它往往受限于自身大脑的束缚，做不出领先的需求。华为公司在此做了一个变革，绝大部分企业都没有需求管理的专门部门，而华为成立了产品管理部门，总结来说，绝大部分企业为什么就做不好？因为他们根本就没有产品管理部——缺乏一个参谋，产品管理部门不能只是一个摆设，不然最后还是得让老板拍板。华为公司做了三件事情，第一、成立了一个产品管理部；第二、选的是有能力的人；第三是这个产品管理部做的是决定产品生死的决策，产品线的战略和产品年度规划，产品线的版本和需求管理，以及所有对客户界面的重大客户的需求沟通和管理。产品管理部门不仅仅是参谋，它还控制住了这一个产品线的长期命脉，日积月累，产品管理部的人的知识面越来越深、越来越广，最后都成为超级大参谋，这样才能做出世界最厉害的需求，这是华为需求管理成功与别人不一样的地方。这次我们请的是原产品管理部长——马老师，他带了两个非常成功的产品线，马老师规划的能源产品用了三年时间和4个人，让华为的太阳能源产品从默默无闻变成世界第一。在企业做了产品线的理念转型、组织转型，又做好需求之后，产品线就面临一个问题，如何在竞争对手跟上来后，还能够保证自身长期领先，这是所有中国企业或者是想自主研发的企业都会碰到的问题。国内企业有两个情况，一个是在被追赶上后就换行当，放弃原来的市场；二是有的企业被追赶后只能眼睁睁看着市场被蚕食。但是华为手机通讯网络越做越大，这背后就是要构建核心研发经历，在需求做对的情况下，如何做得比别人成本低、质量好，比其他企业做得精巧简单，这就要靠公司的技术和平台。所以我们请了技术和平台的刘老师——原技术管理委员会的委员、公司解决方案部CTO，让刘老师来讲企业做研发做到一定程度后，如何做出差异化。长期做平台的过程中，先投入重兵和关键人才。其次，在资源和项目初期保证现有产品开发和长效的竞争力。很多企业平台不成功的原因是，研发没有确定谁来负责。所以我们请刘老师讲这门课，刘老师曾给远景去讲了一次竞争力的平台设置，这门课在行业里很受欢迎。如果企业做出了好产品，做出了有竞争力的平台，基本上竞争对手就很难立刻追上来。因为做平台需要时间、人才，做出了好平台，就已经构建了一个很高的门槛，其他公司就很追上。
学习：打造避免低水平的质量问题重复出现的质量运营管理华为公司组织很大，从几千人提升到几万人之后，面临组织规模变大之后运作的难题。现在中国的一些企业开始越来越大，这个时候它就会出现和华为同样的问题。老板做了决议之后，发现一年半的时间还在纸上出产品，存在很多问题，管理者直到最后一刻才知道。在经营组织中出现的问题中，很多问题之间相差甚远。经营分析会是做根因分析，这是一个简单的分析维度。那么，对于复杂维度进行分析，比如，我们终端的产品开发出来后，突然出现了充电系统的问题，那具体到是哪里的问题？是充电部件问题、电池问题、充电器问题，还是软件问题？通常是很多复杂的问题一起形成的，这个过程中需要有一套理论体系去支撑它，进行非常细致的结果和问题分析。我们现在发现很多公司推流程变革、组织变革，现实问题是惯性的量很大，阻力重重，推行不动。华为公司为了解决这几个问题，最终成立质量运营部。很多企业没有质量运营部就开始变革，例如很多人拿秘书去做运营，或者是做商业，企业并没有研发运营，就很难成功。华为质量运营部的作用是一个战略的闭环，监察官流程的抓手，那么质量运营部的工作内容和职责是什么呢？我们请了华为公司终端业务的质量体系和系统部部长胡老师来讲这一部分的课程，她在华为工作过18年。剧透二
学习：兼顾责任结果导向和创造性劳动的研发评价和绩效管理
人力资源有门课程叫《仗怎么打,就怎么考》，在研发也存在同样的问题，研发的仗怎么打？相对就更复杂一点，它不像经营结果那么清晰。研发管理中间又有很多产品，很多科学家更关注技术成功，并不关注商业历程。所以华为研发的绩效管理部门很复杂，研发怎么管理？方老师把复杂的研发管理解构为责任管理，即责任靠管理和考核。方老师多年的考核实践用一个总结的比较清晰的方法讲解出来了。方老师也是我们最主要最受欢迎的老师之一，由他来做最后的总结。剧透二
这是我们研发的6节课，听完6节课的企业，我们就会知道华为的研发产品线是这么设的，通过这种方式解决了企业的产销协同问题，让企业有一个长效协同的产品组织。
以上描述的分享就是2月17-22日，乔诺咨询联合华为六位原研发高管（他们曾经管理的团队规模从几千人到上万人，平均研发工作年限超过20年，其中包括3位“蓝血十杰”），聚焦提高产品竞争力，帮助企业渡过难关，打造企业走向持续胜利的产品竞争力，“苦练内功”21天公益线上分享“苦练产品竞争力篇”与您不见不散。
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