▪ 作者：乔诺人力资源专家
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疫情之下，公司业绩下滑，如何给员工调薪？
一季度形势普遍不好，各部门编制预算、奖金方案是否需要调整？
员工纷纷“甩锅疫情”，业绩指标怎么设置好？
以上问题正是眼下企业人力资源中焦点性难题。
乔诺特邀在华为人资领域历练多年的以下专家与企业家进行《危机之下·圆桌云会谈》，回答企业家关切问题：
华为公司原大中华区人力资源副总裁、华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）、华为公司原人力资源高级专家、华为公司原某体系人才管理部部长等
企业产生危机，没有好的发展或者破产，根源往往在两个地方，一个是文化，一个是领导力。
文化危机：如果企业是投机文化，出现危机时大家会树倒猢狲散。这种企业不考虑长期，也不真正为客户创造价值，迟早会产生危机。领导力危机：领导就是干部。用战争论的观点看，干部“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。”近期发生了一个大事——北大方正申请破产。这家公司就是领导力出了问题。北大方正这些年走多元化，金融、房产啥都搞，这是领导的战略方向出了问题。2、一季度形势普遍不好，各部门工资与编制预算、奖金方案是否需要调整？大部分企业都是采用固定编制和工资包预算，碰到业绩下滑或业绩达不到预算目标，人员效率和人事费用率就会预警。建议逐步导入弹性工资包体系，部门的工资总额与部门实际业绩产出弹性关联。业绩超出目标，自动追加工资预算，业务部门可以在预算内追加人员编制；反之，部门实际业绩达不到目标，则自动减少工资预算，业务部门自动控制人员编制。通过工资包管理，部门可以自我约束、自我管理，灵活应对各种不确定性。业界奖金常见的方案是提成制和目标奖金制，这两种方案在碰到业绩时，激励性都会失去作用。提成制的奖金激励在业绩下滑时，员工奖金也会出现下滑，这时很多企业担心业务人员失去冲劲，导致公司业绩进一步恶化，只能通过提高提成单价，去激励业务人员。这就像吸食毒品，剂量越来越大，最后业务人员人效越来越低，收入越来越高。目标奖金的奖金激励在业绩下滑时，员工完不成业绩，奖金自然也会出现下滑，这时业务人员开始与公司PK目标，希望通过调低目标值，实现业绩达成率和获得奖金。企业需要一套稳定的奖金机制，适用于增长期和衰退期。这种奖金机制就是获取分享制，合理管理员工的奖金期望，实现业绩与奖金弹性关联，多劳多得。公司加薪应该考虑工资的支付能力以及外部市场环境。当公司业绩下滑，市场经济衰退时，公司可以停止、暂缓加薪。实际操作时，需要对不同人员做差异化处理：
针对业绩好、能力强的优秀员工，建议公司加薪，确保优秀员工加满油，得到应有的激励，保留优秀员工。针对业绩差、能力不足的末尾员工，建议可以加大处理力度，比如提升淘汰比例，对这类员工不加薪或降薪。4、一季度业绩普遍不好的这种时候，目标如何下得更准、更合理？目标管理是人力资源管理的一个难题，因为无法证明是目标下得不合理，还是业务部门不努力。华为用的是“比较管理”的方法。华为从2017年开始做云业务，云这样的新兴业务，怎么下目标？第一年就考“订、收、回、利”显然做不到，因为连产品和组织都没有。华为要求云业务先把组织搭建起来，先不提目标。组织搭建起来以后再对标，比如亚马逊，微软，需要几年做到亚马逊或者微软一样？比如8年。
如果公司认可，并且业务部门能把8年的达成路径想清楚。我们就会基于8年赶上微软的目标反推每年的目标。
华为无非是把对外洞察、对市场洞察、对行业洞察和对自己洞察做得更清楚，然后由更清楚的人来下达这个目标。
5、现在存在员工“甩锅疫情”的情况，不知道职能部门怎么设指标好？华为认为职能部门服务对象无非是两个，一个是广大业务部门或作战部门，一个是公司的管理层，帮助高层做监管。
华为每个职能部门都有自己的KPI。在KPI的基础之上，华为在考职能部门的时候还会做两个动作，一个是收集各下游部门意见，一个是上级管理层最终的综合评议。
首先，对所有职能部门的下游部门做一个调查，调查下游部门对职能部门的评价意见，然后把所有职能部门的评价意见收集起来，最后交给公司管理层进行综合评议。
管理层会基于职能部门的KPI完成情况和评价意见综合评议，评议出A、B、C。
在华为，KPI好的职能部门最后的组织考核不一定好，KPI不好的职能部门也不一定不好。最终是由上级主管基于KPI完成情况和服务满意度进行综合评议。
总体而言，华为公司的管理层不太关注职能部门的KPI。
职能部门无论从激励、考核、晋升、发展来说都不如作战部门。因为华为的整个导向是作战，激励资源也向作战倾斜，干部也是从优胜的队伍和优胜的战争中选。
华为愿意做职能的人本来就很少，华为职能的定位更多是以服务为主。职能部门的奖金波动也不大，组织绩效虽然应用于奖金结果，实际上应用的幅度是比较小的。
其实大部分的员工只要身体允许，家庭允许，很多人是愿意去作战的，因为作战才有更大的机会。
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