▪ 作者：胡曼，乔诺研发高级专家、华为公司原CBG质量体系与系统工程部部长
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之前胡老师的三篇文章我们谈到闭环的问题，不知道大家还记得吗？《华为的战略闭环》是战略规划做完了，但是战略没人落地，是战略没闭环。
《“我做完了。”》是事情做完了，没有评估的方法和过程，是评估没闭环。
三个都没闭环会导致什么后果，大家都知道了，那这次我们一起来看看三个都有闭环的华为是怎么样的，以及华为是怎么做到的。首先我们先来看看极具话题度的现任华为消费业务CEO。
从2012年接手华为的消费者业务后，余承东一反华为的低调作风，到处“吹牛”。当然这里边的吹牛要打个引号，因为他提出的目标太过高大，就被网友戏称为“余大嘴”。这里2012年余承东自己发的微博，就是被网友挖出来的一个例证。金融家网站有一个网名叫金教授的网友，在2019年7月19日，还认真的盘点了一下华为消费者BG这6年的成绩，发现余承东吹的牛就剩最后一个“硬件世界第一的目标”没有实现，其他基本都实现。如果按照余承东的吹牛，2019年就会在全球范围内超过三星成为世界第一。对于吹牛这件事情，余承东本人的回复是，“我只是不谦虚，并不是吹牛，吹牛和不谦虚的差别是看最终是否能实现“。可能有人会问了，余承东或者是华为为什么就敢于确信这个战略一旦确定，就是可以实现的呢？因为华为有一套自成一体的管理体系，来保证战略及战略到执行的落地。这套管理体系我们管它叫以客户为中心的价值创造管理体系。我们来看看这个体系的架构图，简单总结起来，它是由三个闭环构成的，第一个闭环是从客户中来到客户中去的闭环，贯穿始终，这也是华为以客户为中心的价值观在业务中的具体体现。第二个闭环是从战略到价值创造，也就是从战略到执行的闭环，保证把要做的事做成。第三个闭环是随着业务的发展，这套体系本身也得与时俱进，能够做到有效支撑。这也就是我们常说的要保证我们的能力配的上我们的野心。前两个闭环，之前的文章有所涉及，就不再重复。今天我主要介绍一下第三个闭环的一些运作机制，也就是质量与运营体系的运作机制。那么在华为管理体系的建设与维护是哪个团队来负责的？其实是一个叫质量与运营部的部门来负责的。我们先来看一个典型的华为组织结构图，组织结构图有它鲜明的特色，矩阵化管理，产品线端到端负责，又叫经营中心，职能部门为资源和能力负责，又叫能力中心。而脖子上的这三个组织定位的是业务支撑部门，支撑什么业务？从产品线或者是事业部的整体视角来看的端到端的业务，而不是局部的业务，这是他需要支撑的。怎么支撑？它是通过体系建设、方法提供等专业化运作的方式来支撑。在公司内部脖子上的这三个部门有一个简单的说词，说一个是负责管人的，一个是负责管钱的，一个是负责管事儿，而质量运营部就是负责管事儿。因为各个产品线或者事业部的业务范围和情况不同，其质量与运营部所负责的职责也会有稍许不同。另外，其实要管的事儿的范围非常广，而且它还是随着业务的发展不断变化的。比如我2000年进公司的时候压根还没有这个部门，后来公司全面推行IPD后，因为IPD的核心组成员中有一个PQA的角色，需要把各产品的PQA放在一起管理，就成立了质量部。之后将负责项目管理的运营支撑部和质量部合并，就改为质量与运营部了。再后来成本部、流程部、IT管理部、变革管理部等部门也合并了进来，但名字始终没有改。甚至华为进入消费品领域后，把用户隐私与网络安全管理也放在质量运营部了。1. 质量运营部并不是从一开始就确定好了要做哪些事，它的职责范围和公司的规模以及面临的挑战有关。2. 虽然叫质量运营部，但其实管理的内容特别多，涉及到质量、管理、成本管理、运营支撑管理、流程管理、IT管理等等方方面面。看似杂乱无章，但是具体的职责哪些会放到质量运营部里来，是有章可循的。一般有这么几个特点的工作会被放进来，同样这也可以看作是质量运营部的具体职责：所以，质量运营部在整个公司的体系中发挥着非常重要的作用，它支持着其他许多的工作，也包括我们所说的三个闭环是否真正做好，诸如此类都需要质量运营部的推动和监督。
那么，该如何去设立质量运营部呢？质量运营部在IPD中又如何真正发挥它的作用？乔诺商学院变革专家团队为企业家及研发高管量身定制了一系列的课程，分别是：1. 《IPD·公开课》：“大IPD是什么？”
2. 《IPD·圆桌会》：“带着问题来，带着解决思路会回。”
最近课程链接详情：8月7日·IPD圆桌会：为诞生更伟大的产品排兵布阵
3. 《IPD·企业家训战班》：“在专家全程辅导下现场实战解决问题。”
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