9-12月，华为的战略规划在做什么？

▪ 来源：《规则》

编者按

时光荏苒，2020年已经过去一大半了，华为又开始做战略规划了，一年几次的战略部署，不同的时期做出不同的战略规划，时时刻刻都准备着，这让华为在此时这种复杂的环境中仍能稳住脚步前进、毫不慌张。

之前我们也和大家分享过：

《华为的战略规划部，4~5月在做什么？》

《华为的战略规划部，7~8月在做什么？》

大家可以先回顾一下上面的两篇文章，然后与本文做一下对比，看看有哪些地方是不同的，哪些是华为正在做变化的。如果是你在做战略规划，你会做成这样吗？如果是你，你会怎么去做战略部署呢？

战略规划的经营——战略辅导和健康度审视

华为战略规划的落地，需要战略辅导，也是一个战略健康度审视的过程，

在战略规划BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求需要一个过程，那么华为9~12月是怎么进行规划与落地的呢？

9月的时候，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算启动、经营管理规则。

9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。

12月，根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

1月进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC。

最后在4月，是KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

并且在战略规划运营管理中需要战略辅导，这就需要通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理。其中高效运作的核心活动就是例会例行审视、奖惩激励措施保障持续改进和运营。

而仪表盘管理闭环的各个环节包括以下：业务绩效方案设计、监控与分析、预测与预警、业务绩效改进。

其中业务绩效方案设计包括战略目标和KPI设定，沿流程维度分解、沿组织维度分解，制定基线、目标、奖惩等，输出绩效度量方案；监控与分析包括设计监控分析模型，业务过程监控和业务异常分析，识别业务执行问题，业务执行干预和纠偏；预测与预警包括分析度量结果，预测业务结果，预警目标GAP，制定改进建议和发布改进任务令；业务绩效改进包括，制定改进计划，改进计划实施，目标达成激励和问责/示警。

整个仪表盘，以数字化运营为基础，包括数据地图、指标管理、平台运营和数据服务，服务于整个闭环，辅导整个战略落地。

战略规划的经营除了战略辅导之外，还有战略健康度审视，分为短期和长期两个量度。

短期关注的是战略执行是否良好，侧重于战略执行，包括审视关键战略举措执行与目标达成情况、评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险并提出建议措施，审视结果作为下一轮战略规划输入。

而长期关注的是战略是否正确有效、是否需要调整，侧重审视战略健康度，包括审视战略是否带来预期结果，识别行业/竞争/市场需求变化带来的机会或威胁、对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、战略性挑战与环境风险，审视结果作为下一轮战略指引输入。

另外，战略还要驱动持续管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点，不错过时代。

客户、利益相关方和商业环境，提出需求与渴望，企业根据IPD产品管理流程管理客户需求实现，MTL市场管理流程实现从市场到线索，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决，这些流程接受DSTE战略规划执行流程战略目标的输入。

IPD、MTL、LTC和ITR流程是华为的基础流程，这些流程实现客户价值后，一方面实现客户满意，并接受客户反馈，另一方面将结果输入到DSTE战略规划执行流程，实现战略迭代。财务、人力资源、IT等支持流程，根据IPD、MTL、LTC和ITR等流程绩效评价，进行这些流程的绩效提升。

战略规划的意义

总是在说战略规划很重要、很重要，要谨慎对待，要提前做好，那做好了战略规划又有哪些意义呢？

1、培养干部：好的战略规划让统帅一波一波涌现

在华为的战略论中，战略规划可以培养和训练干部：主要是业务层的全局观，其次是职能部门的业务观。人力资源部和财务部以前是不做战略规划的，所以以前任正非老是骂“财经和人力资源是华为最落后的体系”。

其实骂也没办法，比如HR不做业务，不懂业务，不是做销售出身的，也不是做研发出身的，就是一个小姑娘，组织一下培训，组织一下考核，组织一下发奖金。

它是个秘书、组织部门，然后你让她做战略规划，她做出来的东西就是明年招几个人，培训做个5场，就完了，都是操作层面的东西，但是这些东西看一会儿就想马上撕掉、扔掉的东西，没什么意义。

那么华为后来是怎么做的呢？逼着他们参与和理解业务。他们的任务就是从HR和财务角度，支撑业务成功、战略成功。后来慢慢地就把HR和财务的头全换成业务背景出来的。操作型的人还是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做业务出身的来做。

这样就是通过战略规划这个动作，让业务部门有全局思维，职能部门有业务思维，就把整个公司的业务连接起来，能力提升起来了。所以说很多公司，尤其是稍微大一点的公司发展受限，就是因为帅才太少，没有能独当一面的干部。培养这么一个干部是很贵，要很高成本的。

战略规划的另外一个价值在于：能够使一个组织不断地以低成本涌现出统帅，这样一来，当企业的业务成长起来，就有人支撑了。华为CEO就讲过：战略规划的结果不是最重要的，更重要的是这个过程训练了干部的战略思维能力。

 

2、回答三大矛盾：你的战略规划也许只是一纸檄文

战略规划的意义，还在于回答三大矛盾：近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。这三个矛盾如果没回答，战略规划就是个假规划，就是个形式上的东西，就是一篇纸上的战略檄文。

（1）近期和远期要均衡

在设定战略目标的时候，就要在目标上实现均衡，因为措施都是支撑目标的，如果目标不均衡，措施就支撑不了目标的实现，战略就是个错误的战略。

所以说最开始的时候，要定一个长远的目标，长远的目标就是近期和远期目标的均衡，比如5年后的目标是远期目标。从结构上说，华为要看的是收入和格局。格局就是难点客户、难点产品，和一般客户、一般产品要从目标上区分开来。

先说难点客户。

比如华为原来拓展全球市场时，必须要卖进欧洲的几个发达国家市场，即便卖不进去也得有目标，测试也可以是目标，销售额一分钱没有也行。如果预期年度销售100万美金，那么100万美金这个销售目标都得写出来，不能因为太少而不写。即使整个欧洲市场有10亿美金，这个产品只做到了100万美金，这个目标必须要写出来。这是目标结构上的管理。

再来说难点产品。

比如说华为当初卖无线产品的时候，一线更愿意卖有线产品，因为无线产品竞争力不行，而且得罪客户，卖进去之后产品不稳定。华为定目标时，就包括必须把难点产品、战略产品每年卖多少的规划分解，这其实就实现了目标在近期和远期的均衡。

（2）局部和全局要均衡

举例来说，三个人吃饭，只有两个菜，给谁吃？肯定给明天要干活的人吃，让他吃饱，干活的人优先级得提高。一个公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。

不是所有任务都是关键任务，那么关键任务到底是哪个，有很多公司理不清楚。每个部门都要把“我”做好。做供应链的肯定想把供应链做成世界级的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，销售管理者都想要招到最好的销售人员，这是常情。

很多公司没学会，说华为现在销售利润这么高，所以有钱做。我们公司小，没钱做，学不了。这是没明白，华为其实在该省钱的领域里省得很厉害。在需要提升管理效率和减少浪费的领域，比一般小公司还抠。因为抠，才有钱任性，有钱投未来，这就是局部和全局的均衡。

所以华为每年都会在非核心领域倒逼每个主管必须提升组织效率。为了组织效率提升，把人裁掉是反人性、很残忍的事情。比如你手里有10个人，明年要8个，减2个，你要减谁？都是你的兄弟，你减谁？这是倒逼着管理者把组织效率提升上去，减少浪费。

管理的改进是残酷的，不仅仅是吆喝。很多部门的领导愿意做管理变革，因为每年就这么多钱，只有做管理变革提升效率，才能确保团队健康发展。所以华为每年做预算的时候，第一个预算首先给产品，产品不要钱都不行，必须把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置。很多公司预算不够，往往把不该省的地方砍掉了，然后该省的地方砍不下去，这就战略出问题了。

（3）目标和能力要均衡

如果目标很高，能力撑不住，那就是假目标，实现不了。所以做战略规划定目标的时候，还要有一个能力目标。战略要落地，关键任务要完成，组织的能力要匹配才行。团队的能力能否快速提升并匹配任务，与人才的管理和培养有密切关系。

所以要根据业务的目标和团队的现状，设置一个合理的团队能力目标。一方面要愿意花这个钱，另一方面能力的投资也要精准。产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。

3、组织变革：脱离目标的变革规划只是“表面政绩”

华为做战略规划时，其实是把变革规划作为整个战略规划的一部分。变革规划就是为了支撑业务，然后流程、组织、IT该怎么调整，就不断调整。

变革规划其实有两个意思：

第一层是，业务增长需要匹配的一些能力，其实是要去建设的；

第二层是，过去已经有了一些能力，但是业务发展后需要否定原有的能力。以前华为公司是做B2B运营商这个客户的，流程很完善。但是华为现在还做手机、企业BG、云服务和未来的车联网等新业务，如果仍然按照那套流程就不对了。很多企业家不明白，战略规划其实也是组织业务能力建设的一个手段，不仅仅是为了业务的中长期发展。

战略规划是业务需求的目标，变革其实是一种组织能力，而能力应该为业务服务。如果脱离了业务目标，纯粹做管理改进，那就失去了目标方向，就是为了变革而变革，最后会发现业务不会提高，只是做了一些表面的“政绩”。

总而言之，管理变革要围绕战略规划的目标进行，又要在战略规划中推动管理变革。

这样子去做战略规划，才能真正地把各个业务部门和各个功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机集成与协同。

9月24-26日·战略训战班：让战略解码成可执行的任务清单（上海班）来现场和华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁&乔诺咨询战略管理首席专家林强老师以及华为原运营商BG财经管理部部长&乔诺咨询战略财经管理首席专家唐璞老师一起探讨公司战略规划问题。

成就下一个行业领导者

是乔诺咨询 | 乔诺商学院一直坚持的愿景

《6分钟读懂乔诺》

助力中国企业技术进步、管理进步