黄太吉因何而兴，为何又败？它真的要“黄了”吗？

文丨罗不思

最近，黄太吉及其创始人赫畅被“骂”惨了。昨天，赫畅发文《没有低谷，哪有巅峰》，算是正式回应，感兴趣的，可以点击阅读原文看看。

 

黄太吉被“骂”的起因很简单，就是黄太吉近期关闭了北京多家线下门店，同时暂缓了黄太吉外卖在北京的业务拓展，关闭了5家外卖工厂店。简而言之，品牌门店止损调整，外卖工厂模式受挫，而创始人赫畅开始专注于一项新业务的创业“黄太吉九州会”——这是一个有关餐饮创业的社群，就是帮助更多餐饮创业者获取知识，解决问题，对接资源巴拉巴拉。在笔者看来，这是赤裸裸地与餐饮产业媒体抢生意。

 

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讲真，戏哥觉得黄太吉的煎饼还是挺好吃的（虽然我只吃了一次)

但是，笔者发现，对黄太吉的“骂”声听起来都不太靠谱。由于黄太吉创业四年来转型太快，可谓是野蛮生长，基因突变，导致大家对其商业模式的探索和创业情况的认知存在很多误解，本文希望能够帮助大家梳理出黄太吉为何会走到今天？我们理解的黄太吉是对的吗？黄太吉真的做错了？黄太吉外卖败在哪里？从中能得到哪些启发？

 

如何认知黄太吉，很重要

 

回顾黄太吉的发展，你会发现从商业模式上，你很难去界定它是什么。

 

创业伊始，黄太吉是个餐饮品牌，而且算是个单品类的快餐品牌，赫畅的原话是“中式麦当劳”；发展到第二阶段，你会发现，黄太吉不仅做单品类快餐，还做盖饭类快餐品牌（牛炖）和火锅品牌（大黄疯），成为了餐饮生产的“经销商”，在北京、上海开始快速扩张开店，这一模式黄太吉称之为“多品类白领餐饮品牌店”；而接下来的黄太吉3.0版本，升级的跨度有点大，“转型”为外卖平台商，除了自主经营的品牌和产品，黄太吉更像是一个互联网电商平台+生产制造商，帮助其他餐饮品牌生产高度标准化的产品并在平台上销售和物流配送，赫畅称之为“外卖工厂店模式的服务型电商”。

 

对于赫畅来说，选择做餐饮品牌创业是一种偶然，但黄太吉最终“生长”为黄太吉外卖则是一种商业的必然，这一过程的商业模式和经营问题的成败，其实也早有定数。大道至简，在所有的现象背后，都遵循着一些极其简单的自然规律与逻辑。

 

如果把中国餐饮业按时间先后顺序来分，到目前为止大致可以分为街边店时代、Mall店时代、网店时代，这3个时代。这3个时代分别代表着消费者主要消费场景的变化，因此也是创业者的主要开店渠道的变化。

 

然而，不管在以上3个时代的哪个时代里，都可以把餐饮业，分为这么4个阶段：

蛮荒窗口阶段、存量竞争阶段、增量竞争阶段、组织竞争阶段。

 

黄太吉的创业历程和转型折腾，其实就是在3个时代和4个阶段的交叉维度中不断找寻自己的商业模式。

 

黄太吉品牌初创：

        街边店时代 + 增量竞争阶段

 

黄太吉之所以诞生，其实源于赫畅的一个判断和一个想法。当时在互联网和广告圈“功成名就”的赫畅想找到自己未来的事业，他判断中国未来经济的最大商机来自于服务业的升级，用现在的热词形容这股趋势就是“供给侧改革”加“消费升级”，于是在服务业中，赫畅选择了餐饮行业，而他想做的，就是通过互联网的思维和工具，打造一个麦当劳式的中国快餐品牌，最终，他选择了煎饼和卷饼这两种产品作为品牌的核心品类。这一阶段，黄太吉被大家熟知的关键词是“互联网营销”，而互联网营销本身和赫畅创建黄太吉品牌的思维，实际上涉及了一个过去餐饮行业很少思考的维度：从品牌认知重构了成本结构。

 

一直以来，餐饮行业建立品牌的过程是这样的：找到一个品类，通过聚焦该品类的核心产品建立品牌，然后塑造超级单品强化消费认知，最后通过品牌营销推广给更广泛的目标消费群体。而黄太吉的做法则正好相反，黄太吉则是通过打造一个超级单品（煎饼）来强化品类的消费认知，同时用互联网营销和品牌文化相结合的方式，聚焦一批社群式的消费群体，这其中，品牌和品类是否打造成功业界存在很大争议，但黄太吉的确通过互联网营销，做到了极大优化了餐饮企业打造品牌的效率和选址聚客的成本，同时也把煎饼打造成了黄太吉品牌的超级单品。

 

黄太吉品牌创立的2012年，本质上是餐饮行业从存量市场竞争升级切换为增量市场竞争。依靠符合自身定位的营销，增大企业的吸引力半径，通过创新、引流来重构经营的成本结构。

在增量竞争阶段，更多的是认知中的“供给侧改革”。从这个阶段开始，里斯和特劳特的定位理论开始有了广阔的应用市场。企业把产品或服务以创新、营销等方式进行差异化定位，从而激活了原本没有的增量市场。这个阶段里，没有创新、营销能力的企业，被淘汰出局，而具备强营销属性和品类创新的企业，就形成了一股所谓互联网餐饮的风潮。

 

多品牌布局：

       Mall店时代 + 存量竞争阶段

 

黄太吉这个餐饮品牌是创业成功了，但单一品类的发展扩张存在瓶颈，除了品牌营销层面的效率提升，身处街边店和购物中心时代更替的黄太吉，其他方面与传统餐饮品牌无异，所以在接下来的发展过程中，黄太吉经历了一段认知餐饮行业经营规律的过程，而最终的结果，是黄太吉的产品研发被消费者和同行诟病，门店的选址、人效和坪效等运营成本问题导致很难盈利，但在此阶段，赫畅获得了一个新的认知，他认识到了供应链的产能效率问题，所以这一时期，赫畅想从供应链着手，进一步让自己的服务能够连接更大的人群。

 

“产品虽然在表面上看起来不一样，但是后台供应链完全可以统一起来，我们用一份供应链可以生产出不同的产品和不同的品牌形象，从而获得不同的用户。”于是，黄太吉转型为多品类多品牌的餐饮“经销商”，中式快餐做了牛炖，火锅品类做了大黄疯，各个品牌以不同节奏开店迎客。这一战略布局，在赫畅看来，没有后悔，但对于企业来说却是一种错误的战略选择，因为他认知到了一个更严重的问题，就是门店经营的成本结构无法实现黄太吉的野心：让更多的产品服务连接更多的消费群体，也没有提升交易的效率和降低成本。

 

黄太吉野心无法实现的背后，其实是餐饮行业重新进入了存量竞争阶段，随着越来越多的新手入场，在迅速分割了市场的同时，也改变了原来的成本结构，使原来的成本红利逐渐消失。收入被不断分流，增长趋势逐渐放缓。在这个存量竞争阶段，成本结构无法实现重构，企业开始靠节流来控制成本，以赢得生存和竞争。这个阶段，管理型节流能力弱的企业，被淘汰出局，而黄太吉作为一个餐饮初学者，根本无法掌控多品牌大规模开店的战略布局，如果执意而行，那么其成本风险将越发不可控制。

另外，黄太吉的子品牌如牛炖面临激烈的中式快餐竞争，小火锅品类的大黄疯关了又开，开了又关，主要原因还是利润微薄，面对呷哺呷哺这类巨头即使差异化竞争也毫无胜算可言。

 

工厂型外卖平台：

        网店时代 + 荒蛮竞争阶段

 

于是，赫畅重构了对于餐饮品牌的认知：餐饮品牌不应只是餐厅品牌，而餐饮行业不应只采用门店作为提供产品服务的载体。于是，赫畅开始思考，餐饮企业能不能通过互联网和外卖的方式实现更有效率的连接人与服务。

 

从资金的周转速度上，外卖店明显优于堂食店，这便是黄太吉自身品牌发力线上外卖的重要原因——资金使用效率更优。

 

餐厅运营分为生产端和销售端，堂食店与外卖店相比，生产端的成本一样，在销售端，外卖店少了一部分的门店租金成本和管理成本。与此同时，因为有门店，外卖店并没有丢掉门店周边的客群辐射，在此基础上又增加了线上渠道的辐射，依照这种逻辑，外卖店在顾客辐射上的优势也明显大于堂食店。

 

经过一系列的尝试和转型，赫畅找到了外卖工厂店的商业模式。在赫畅看来，餐饮行业未来会在消费升级和移动互联网带来的消费场景变革的双重作用下，呈现一个"哑铃"形状: 一头是讲究品质体验感的社交型餐厅，一头是移动互联网化的精品型产品外卖，中间将是落后成本结构的死亡地带。

 

黄太吉的外卖模式，对于快餐业而言，主要有三方面的变革方向：一是提效，将外卖产品化，通过黄太吉工厂店的布局以及与供应链厂商的合作整合，将纯粹的出品外送转变为拥有全产业链条和管控体系的全新模式；二是重构，将品牌IP化，当整个产品的供应链条、生产制造、配送和数据服务都有基础平台提供，快餐企业可以专注于研发产品的和经营品牌；三是拓展，将餐饮电商化，用赫畅的原话就是，外卖只是入口，配送才是资产。除了外卖餐品，未来与餐饮有关的准成品菜、半成品食材、各类快消食品甚至与餐饮无关的便利店商品，只要是高频生活消费品，外卖平台都可以售卖配送。

 

从趋势而言，黄太吉外卖可谓是赫畅在商业模式的思考上最成熟的一个转型，因为它的思路几乎囊括了外卖平台发展的主要趋势：让商家和消费者效率提升；成为用户最为青睐的决策提供方；能够解决成本结构问题并找到盈利模式。

具体的分析解读，请参考戏哥近日发表的原创文章《外卖三巨头僵而不死，这门生意还有救吗？》（点文字跳转），在此不再赘述。

但关键问题是，赫畅转型黄太吉外卖之时，已经处于外卖平台荒蛮竞争阶段的晚期：在蛮荒窗口阶段，有两个稀缺的资源：一个是流量入口。谁掌握了巨大用户流量（高性价比）的入口，就等于掌握了成本结构的优势。二是时间。也就是快，速度就是一切。“快”指的就是在这个窗口期内，一旦出现机会，必须舍命狂奔。然而，外卖三巨头的流量格局已定，赫畅一直希望实现的成本结构的优势无从谈起，而2016年的资本寒冬也让持续烧钱的外卖工厂店布局和物流团队这些基础建设只能“半尾停工”。

 

可以说，黄太吉外卖的受挫或暂时性失败，关键在于缺乏载体，什么是载体？海量的用户，高粘度的平台。很多时候，不是说你有一个想法，而是，你需要一个支撑你的想法的土壤。

 

黄太吉外卖，也许是赫畅梦想的商业战场，但不是黄太吉现在的命中归宿。

 

如何看待黄太吉的创业和商业价值？

 

黄太吉创业到现阶段，实际上确实遇到一个很麻烦的困境，就是餐饮行业整体上进入了增量竞争阶段的后期，消费者对于各种营销开始感到疲软和无感。企业需要具备强大的系统性经营能力，尤其是开源和节流两方面都要做到极致，而能够支持这种内外双修的，是看不见的企业操作系统里的组织和文化。黄太吉的下半场，成败的关键就在于能否在餐饮业内外双修，打造强大的产品能力和经营能力。

 

而网店时代的下半场竞争，将可能需要黄太吉回归自身产品和运营上，重塑品牌和成本结构，只有先定成本结构，后定商业模式。黄太吉四年的发展正如赫畅所说的，是一种追求反向重构餐饮行业成本结构的过程，而其中最为关键的商业逻辑就是如何更有效率成本更低的连接消费者与产品服务，但在具体的经营过程中，产品研发的孱弱导致品控和口味提升的滞后，品牌力被大幅削减，更为重要的是，在快餐业普遍遭遇成本困境的大趋势下，黄太吉如何为自己的品牌设置一个更高净利润空间的成本结构，从租金、食材、人员几个成本方面进行重构，创新计出更符合自身的商业模式？

 

另外，黄太吉的创业历程，其实本质上就是创始人赫畅自身基因的生长和展现：近日赫畅在参加一档访谈节目时曾说，他不想做餐饮业的匠人，“行业不缺匠心，缺的是平台。”这就是赫畅的成败所在——野心勃勃。如果没有野心，黄太吉不会四年来这么折腾，也不会扬言要做“中国麦当劳”，更不会去和外卖三巨头站在一个维度去竞争。

 

可以说，黄太吉频繁转型，“自不量力”，不想做匠人的背后，是一颗不做谋臣干将，不满于一路诸侯，甚至不甘于鼎足而立的商业野心，赫畅是刘备式的人物，要不怎么会给企业起名叫黄太吉呢？

 

过去踩过的坑对他人有何启发，并引发人们思考商业未来的路如何走，这，就是黄太吉创业的意义所在。至于黄太吉是否要黄了，赫畅的好基友李善友有句十分正确的废话说得好：市场经济，就是想生就生, 该死就死。

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