前面，我们介绍了全美排名第一的妙佑医疗国际（Mayo Clinic，即俗称的“梅奥医院”) 及全美第二的章洛杉矶雪松西奈医疗中心，本篇文章我们接着介绍纽约大学朗格尼健康中心（或译为兰贡医院）。它是美国东北部地区最大的医疗体系之一（据CMS2019年成本报告显示，2019年总收入为293.9亿美元，总床位数1,639，总雇员人数21,159人，总出院人数89,820人次，床均收入789万美元），在《美国新闻与世界报道》2022 - 2023 年度最佳医院荣誉榜上位列纽约州第一和全美第三。。
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据悉，纽约大学朗格尼健康中心在为全球患者提供卓越服务方面有着声名卓著的悠久历史。全球范围内的良好声誉以及根植于纽约市人口多元化社区的绝佳地理位置使其跻身美国顶级医疗机构之列，在美国全国医疗和手术排名中名列前茅。它也在全国 14 个成人医学专业中排名前列（见下表），并在20个成人专业的手术和诊断中被评为高绩效。
对纽约大学朗格尼健康中心的评价，除了纽约大学朗格尼医院（在曼哈顿的主要设施是1963年开业的Tisch医院）外，还包括纽约大学HJD的Rusk研究所（被《美国新闻与世界报道》评为全美前十名的康复机构之一，成立于1948年，是世界上第一个综合性康复医学培训项目。它的创始人，Howard A. Rusk医学博士，现在的纽约大学格罗斯曼医学院物理医学和康复系主任，被认为是康复医学之父。他利用自己治疗二战受伤退伍军人的经验，发展出一种把病人当作整个人来照顾的哲学）、纽约大学朗格尼医疗中心的Hassenfeld儿童医院（2018年开业）、纽约大学朗格尼医院ーー长岛医院（2019年进入纽约大学朗格尼医疗体系）、纽约大学朗格尼医院-布鲁克林医院（2016年进入纽约大学朗格尼医疗体系）和纽约大学朗格尼整理外科医院（美国最早的专门整形外科医院之一）的数据。
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也就是说，纽约大学朗格尼健康中心在全美排名第三，不仅仅是他们旗舰医院Tish医院的排名成绩，是所有住院机构的综合表现。不同于其他医疗体系只报告他们的旗舰医院以提高排名，纽约大学朗格尼医疗体系坚持为所有住院机构的所有病人提供同样高质量的医疗服务，坚持医疗服务的统一和一致。这是美国别的医疗体系所不具备的，也是我们国内的国家级临床医学中心、区域临床医学中心等高级别医疗机构，在开设分院时需要认真思考与着力解决的关键问题。
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从2000年代中期的近乎崩溃，纽约大学朗格尼健康中心已经转变为全美国医疗质量和创新的灯塔。在15年的时间里，发生了什么？
1.数据
（1）纽约大学朗格尼健康中心设立了专门的首席质量官负责整个医疗系统的质量项目的总体方向、领导和运营管理。这个岗位要为医院不断追求的一系列质量改进和安全活动提供领导和支持。
（2）美国国家医学院将医疗质量定义为有几个关键组成部分：有效性、效率、公平、以病人为中心、安全和及时性。纽约大学朗格尼健康中心依靠一个标志性的仪表盘，持续跟踪800多个指标，从感染率到病人体验评分，以确保病人护理的每个层面的质量和安全。这在全美国范围内是最广泛的仪表监测体系。这个数据仪表板可供医疗体系内的每一位临床医生使用，它提供了实时信息，使人们能够深入了解他们的业绩进展，并帮助确定改进的机会。
（3）与此同时，纽约大学朗格尼健康中心在使用数据、衡量标准和目标设定方面一直非常创新。他们已经创建了一个卓越的系统来衡量医疗质量，以确定他们是否遵守了我们的程序，并在整个医疗体系中透明地分享这些数据。
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2.文化
“即使我们最复杂的仪表盘或指标也不是纽约大学朗格尼的秘诀。我们的秘诀是我们如何让每一个感到致力于帮助病人和改善护理服务的临床医生和工作人员参与其中。”
（1）文化决定了什么对组织来说是重要还是不重要。纽约大学朗格尼健康中心已经围绕着提供最高质量的医疗服务插上了自己的旗帜。这个组织的每个成员都理解这一使命，因为它已经是文化结构的一部分。
据纽约大学朗格尼健康中心的首席质量官赵宜升（Ilseung Cho）博士分享的观点，“这意味着要重视我们的病人所重视的同样东西。当病人来到我们医院时，他们希望得到有效的、有同情心的护理。他们不希望经历可预防的事件或感染。他们希望尽快回家与他们的亲人团聚。虽然我们在医院使用的质量指标有时可能很复杂，但从根本上说，它们都集中在有效和安全地照顾每一位病人的这些相同目标上。”
（2）质量不仅仅意味着度量。在质量和安全方面的最高排名反映了医院在循证医学和机构诚信的基础上持续改进的共同承诺。
据纽约大学朗格尼健康中心的首席质量官赵宜升（Ilseung Cho）博士分享的观点，“我们追踪的每一项措施都代表了那些委托我们照顾的人的真实结果。这就是为什么纽约大学朗格尼健康中心不断提高我们提供的医疗质量的使命从未停止。我们不断努力降低死亡率，减少可预防的伤害，并改善我们的病人与我们的卫生系统互动时的体验。”
（3）纽约大学朗格尼健康中心的领导层已经做出了特殊的承诺，培养一种文化，鼓励所有临床医生和工作人员公开他们的挑战和成功。
据纽约大学朗格尼健康中心的首席质量官赵宜升（Ilseung Cho）博士分享的观点，“在我的角色中，我收到的最有价值的信息往往来自那些经常在病人床边或在走廊和等候室的人。例如，最近我与我们的一名运输人员在电梯里的谈话揭示了改善他们工作流程和效率的机会。这是我那周进行的最有帮助的讨论之一。”
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3.领导
“去服务、去教导、去探索”是纽约大学朗格尼健康中心的三重使命。这一使命，是通过一个由行政人员、系主任、院长、受托人和监督者组成的团队的领导来实现的。
这里我们着重介绍一下纽约大学朗格尼健康中心的院长兼首席执行官，同时也是纽约大学医学院的院长，罗伯特 · I · 格罗斯曼博士(Robert I. Grossman,MD)。他自2007年以来一直担任这些职位，是世界上首屈一指的医疗保健领导人之一，因监督纽约大学朗格尼健康中心发展成为美国顶尖学术医疗中心而闻名。2019年，纽约大学医学院更名为纽约大学格罗斯曼医学院，以表彰他的学术成就。纽约大学格罗斯曼医学院在《美国新闻与世界报道》2022-23年度“最佳研究生院”排行榜上名列第二，高于2010年的第34位。
格罗斯曼博士领导了史无前例的倡议，为所有现在和未来的医学博士学位课程学生提供免学费的医学教育。他还策划了一个新的医学教育方法，称为21世纪的课程(C21) ，强调从医学院开始的临床培训，包括一个革命性的三年医学博士课程的选择候选人，这是美国首个此类项目，旨在减轻医学院的经济负担，并比传统学生提前一年开始医学生涯。2018年，该校成为美国第一所提供全额学费奖学金的顶级医学院，以减少医学生由于教育成本不断上升而背负的巨额债务。
2018年，格罗斯曼博士与纽约大学朗格尼董事会主席肯·兰格尼一起，被《时代》杂志首次发布的“医疗保健50强”榜单列为美国医疗保健领域最具影响力的50位领导人。此外，2013年，他因在飓风桑迪过后发挥的领导作用而被纽约地标保护协会(New York Landmarks Conservancy)命名为“活地标”(Living Landmark)。2019年，威廉 · A · 哈塞尔廷(William A. Haseltine)的著作《世界级: 纽约大学朗格尼健康中心逆境、转变与成功的故事》(World Class: A.Story of Adversity，Change，and Success at NYU Langone Health)记录了格罗斯曼博士在纽约大学朗格尼中心的关键领导地位。
如何能够在一个提倡民主、分权的国家，让一个人同时担任医院和医学院的首席领导，而又不会担心他会集权，而且连续16年一直连任，又不会担心他会产生贪腐和懈怠？或许这样的现象，是纽约这座城市的特色吧，就好像迈克尔·鲁本斯·布隆伯格（Michael Rubens Bloomberg）是第四位任期长达三届12年的纽约市长一样。
大城市需要“英雄”市长，大医院也需要“英雄”院长来领导他们。在美国，随处可见的医院、医学院被冠名的现象，一部分是捐赠产生的，一部分是作为对英雄人物的表彰。
国内的现代化医院管理体制，是否可以学习美国医院管理的这套体系呢？领导团队内引入外部的监管者，同时将医学院和医院之间深度整合，发挥整体优势。
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DRG是用来评价医院的一把标尺，可以量天下所有的医院，我们这一期文字将探索用MS-DRG来拆解一下纽约大学朗格尼健康中心。让我们看一下这个快速成长的组织在拥抱一个确切的高标准之后，在DRG维度下的表现会有多么优秀。
通过查询美国联邦医疗保险和联邦医疗补助服务中心（Centers for Medicare & Medicaid Services）（CMS））的网站，我们可以查到纽约大学朗格尼健康中心在2019年收治联邦医疗保险的DRG组数为315组。
通过分析MDC维度，可以发现循环系统疾病和障碍、肌肉骨骼系统和结缔组织疾病和障碍、传染病和寄生虫病，全身性或未特指部位、呼吸系统疾病和障碍、消化系统疾病和障碍、神经系统疾病和障碍，这5个专业，是纽约大学朗格尼健康中心收治患者最集中的专业。
我们接下来，再看纽约大学朗格尼健康中心的内外科分析，发现内科（MED）出院人数占比高于外科（SURG）出院人数占比。而内科的CMI值为1.41，也表明了纽约大学朗格尼健康中心收治医保内科患者的疑难危重程度较高。外科（SURG）出院人数占比虽然不到4成，但是总权重占比将近6成，这样的内外科结构下，医院的总体CMI值达到了2.16。
我们再来看一下CC与MCC的分析，在MS-DRG中，总共有7类（MCC、CC/MCC、CC、不区分、NOMCC、NO CC/MCC、NOCC），我们用“.”表示不区分，可以发现纽约大学朗格尼健康中心出院人数最多的类别为MCC，占比为44%，其次为CC，占比为22%。这样的结构才真正反映出了医院收治患者的疑难危重程度。
从权重结构上来看，纽约大学朗格尼健康中心在1.5-2区段的权重，收治患者人数最多，占比为29%，与此同时，医院在2-3、3-5、5以上区段的收治患者人次占比，合计占到28%。
我们接下来再看一下纽约大学朗格尼健康中心，收治患者中TOP10权重的DRG组有哪些。通过下表，我们可以看到这些高难度的DRG组，主要分布于先期分组、循环系统疾病和障碍、这2大MDC。
最后，我们再看一下纽约大学朗格尼健康中心，收治患者中TOP10出院人数的DRG组有哪些。表格数据显示，这些住院人次最多的DRG组，主要分布于循环系统疾病和障碍、消化系统疾病和障碍、呼吸系统疾病和障碍、传染病和寄生虫病，全身性或未特指部位，这4大MDC。其中8组DRG为内科组，2组DRG为外科组。
亮眼的成绩单绝非偶然获得，纽约大学朗格尼健康中心一直是医学领域的先驱，也是卫生保健创新的领导者，本篇文章仅展示了其部分成功奥秘，希望能对您及您所在医院有所启示。《用DRG对标国际一流医院》系列文章持续更新中，下期我们接着聊。
在《美国新闻与世界报道》公布2023-2024年度最佳医院之前，《艾登医保科技》将会推出《用DRG对标国际一流医院》系列文章，并将其在2022-2023年度排行榜中的20家最佳医院，用DRG来进行分析，作为医疗行业的观察者，我们与公众同样好奇：这些美国顶尖医院有何特点？在一个地区内，“千亿”规模的美国医院辐射范围有多大？梅奥诊所（妙佑医疗国际）、克利夫兰诊所、麻省总院等这样世界一流医院的病种结构、学科建设到底如何？羽翼已丰的“巨无霸”，其保持的发展惯性将带领美国医疗行业走向什么方向，这些都是接下来的议题。我们每一期会选择其中一家医院，和大家一起用DRG的维度看医院，欢迎感兴趣的老师持续关注！
【关于作者】
郭仁杰
艾登科技高级咨询师，10年医院管理咨询经验，上海广州等地6家三甲综合医院薪酬绩效改革经验，8场 DRG/DIP 医保支付工作坊，50家医院学科发展运管深度分析，200+家医院 DRG/DIP 指标分析解读会议。
2019年在书籍《医院按病种与病组分值付费基础理论与应用》发表“医院学科竞争力评估及重点专科增长力模型”；2020年在 DRG变量 中发表 DRG & DIP 相关文章10多篇，在“艾登学苑”开设《医表人才的修炼之路》《解析DIP》两期课程；2021年负责“基于DRG & DIP的医院精细化运营管理平台”的产品开发。
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