常见DRG分析层面

大部分医院目前都有日常DRG分析，比如本月有45%病例按DRG结算亏损，各科室医保结余数据，各科室、各病组药占比、材料费占比、检查检验费用占比，住院天数多少，同比环比变化又是多少，提示哪些科室药占比高了，哪些科室材料费用高了，需要加强过程管理，在保证质量的前提下合理控费。面对这些结论，大部分临床医生是懵的，因为他们知道每个患者情况差异较大，每个个性化的治疗方案、药耗使用都有制定的原因和指征，即使知道给医院收入拖后腿了，但是然后呢？我该怎么做才能很好地解决这些问题？

所以说，只有指标结果、环比同比变化是远远不够的，还需要更深入拆解合理性和不合理性，找到具体哪些情况需要加强管理，加强管理后的改进空间有多大，预期效果如何等等。如果没有深入去评估改进空间和预期效果，管理目标和业务执行之间就永远隔着一道悬崖。在这个信息畅通、工具丰富的时代，数据分析变得更容易、门槛更低，然而真正有价值的数据分析仍然是稀缺的，因为想要分析结果可落地，必须建立在对业务的理解和推动执行的决心之上。

如何改进?

第一步，需要从数据分析结果中提炼出业务问题，并对问题分类分层。

DRG亏损与病种相关性如何？是持续亏损，还是此前盈利突然亏损？是持续一定幅度亏损，还是亏损幅度变大或变小？是收治患者结构发生了变化，还是医保结算标准测算偏差可能较大？

是否存在对政策理解不充分的情况，例如很多地区进行月度预拨，而月度预拨结果受到月度预算和当月区域总服务量的影响，可能与年终清算大相径庭。如果以医保月度预拨结果作为院内管理参照，甚至影响科室和医生月度绩效，必然是不合理的。月度预拨一定程度上反应回款风险，不能简单等同病组管理效果。

第二步，制定提升目标并确定达成目标的方法。

管理不能拍脑袋，尤其医院管理。制定目标是为了锚定方向进而让各方统一思路和集中力量达成目标，绝不是管理者口中激昂的口号和执行者明知不可行的沉默式认同。例如，某个病种药占比很高，就要深入挖掘该病种不同用药方案对应的患者画像，哪些是合理的，哪些是非必要的辅助用药，哪些是由于不了解本院相同适应症的不同药品库存而未能考虑性价比，然后才能有针对性的根据病组不同情况的患者人次、住院天数、药品用量和价格制定可行的提升目标。从临床角度有合理性的亏损，可以对不同情况分层后确定亏损幅度和亏损病例占比指标。

又比如，发现某病组住院天数显著高于同级别平均水平，则需要对住院时间长的患者进行细分，是基层医院收治大医院转诊的术后康复患者，还是由于科室诊疗规范管理不到位导致并发症较多而延长了住院时间，不同情况采取针对性的解决办法。合理的长时间住院患者，其资源消耗特征如何，进一步的，也一定有对应的优化成本结构的方法。只有针对可落地的细节解决办法达成一致，才真正迈出了精细化管理的第一步。

第三步，选择核心指标监测执行过程，及时沟通干预。

这里核心指标的选择很重要，不是笼统的收入和利润，而是拆解后的各类成本变化，以及目标药品的使用人次、用量、单价等，是能够直接反映执行动作的数据指标。

总结

总的来说，要做深入的挖掘和分析，必须做到以下几点：

关联业务逻辑
把业务问题转化成数据和指标
找到合理的指标量化标准
定位关键动作和关键点
跟踪监测执行情况和结果，执行出现问题的原因。

只有从根因出发，才可能真正解决问题，形成良性循环。此外，还需要关注各类变化可能产生的影响，建立动态关联逻辑，防止按下葫芦起了瓢，当期收入和利润变好了，患者满意度降低而变少了。希望每一个然后都有答案，每一个然后的后面都有动作。

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