国内很多公立医院已经开始实行科主任竞聘制度，应该说体现了公平公正的做法。不过，在目前的公立医院内部，仍然以学术或技术作为选拔科主任的主要因素，学而优则仕。往往很多主任在管理方面缺乏相关知识，更缺乏管理经验。如果该主任已经参与了科内的管理项目，大家都还比较熟悉，但如果这个主任是从其他医疗机构空降来的，那么管理起来就没那么容易了。
从专业明星到管理一个团队、到领导一个科室，科主任要逐步为医院的经营负责，还要为整个科室人员负责，包括医生、护士等。这个时候，许多科主任会进退维谷，因为自身专业放不下，还要管理那么多人和事。那么尤其对于一个新上任的科主任，就需要注意以下四种角色变化，才能快速胜任。
首先是从专业人士到管理人士的转变
很多医生升职后，责任范围变得更广泛，来自各方压力，主任倾向留在职能舒适区，即和原来做医生没什么两样。这种反应可以理解的，毕竟该医生还是某领域的专家，对医院来说还是有价值的。不过，光专注在自己的领域可不能管理科室，因此，挪出足够的精力来看整个科室的运营变得非常重要。
“足够”的精力如何衡量？即科主任不仅能做出有利于医院、科室发展的决策，还可以评估团队里的人才。为了兼顾做到这两点，他们需要意识到，科室是否已制定了标准的考核体系，即满足医院的各项指标，还能对各级医务人员进行评估。
通俗的说，就是搞个研究，也得先定课题吧。
其次是从研究分析到资源整合的转变
科学家往往非常内敛，对专业要求高，对数据、细节敏感。用一个词描述他们的工作就是废寝忘食。而管理者需要耳听八方，眼观六路，收集各种信息，了解不同人的想法，才能有效的做出良好的判断。
譬如科室的发展。把自己擅长的领域做大做强，当然没有什么绝对的错误。这样一来，容易造成其他治疗领域的薄弱或缺失。最典型的就是目前试运行的DRG付费，CMI的高低反应了科室的整体实力，那么关注权重/分值高的疾病分组就是科主任该考虑的。
再譬如人员招聘和培养。既要满足各专家的需求，还要加强团结，科主任的工作则是管理与整合职能团队的集体能力，来解决重要的问题。科主任既要能够分析业务，又要懂得如何进行权衡，同时也要知道该如何解释决策的理由。最好的方法就是做出决定，再从结果中学习。
第三，从行军打仗到战略谋划的转变
科主任在最初上任的几个月，沉浸在了处理各种繁杂的具体细节中。做各种决策是非常诱人的：工作非常具体，而且还都有立竿见影的效果，不过久而久之便迷失了自己。这其中的问题是，他必须放弃很多琐事，腾出一些时间和精力，来关注更高层次的事务。更笼统地说，科主任需要采取战略思维。
譬如
医院绩效考核发生了变化，对于科室管理该有哪些改变？
医院开始重视预算管理了，科室未来发展会哪些影响？
医院对科室成本管理要求更高了，从哪些地方可以精简？
以上这些问题都涉及科室的医生、护士，该如何布置任务、解决思想顾虑？
当然能力更强的科主任，还可以关注到更大范围的影响，包括医疗环境变化，政策的发布，竞争对手的做法，合作伙伴的诉求，当然财务指标的变化是非常关键的。
毫无疑问，战略思维跟其它技能一样，都可以通过训练来提高。如果医院不采取明确的政策来发掘战略思想家，也不给予一定程度的保护，那么，“适者生存”原理就会让他们在发展过程中逐步淘汰。
最后，从对内到对外的转变
在没有成为科主任前，医生更多的精力在自己的治疗领域，就算去其他医院、科室会诊，也是偶尔为之，不是和其他科室经常打交道。哪怕有竞争，也是科室内的同事。一旦成为科主任就不一样了。现在，科主任需要花很多时间与科室、医院以外的团体打交道，其中包括辅助科室、行政科室、行业协会等，还有其他非业务领域的，包括医保、媒体、各种非政府组织。
在对外交流中，科主任需要会使用外交工具，例如沟通、谈判、说服、冲突管理、建立联盟等，来塑造外在的环境，以支持他们达成战略目的。在这个过程中，有可能需要和竞争对手合作。放眼于更长远的发展，科主任需要懂得如何权衡利弊，有条不紊的推进自己的方案。一个重大项目的推进，可能需要数年才见成效。
随着科主任任命通知的发布，医生转变为科主任，意味着领导者的一举一动都会产生重大影响。一旦进入医院管理层，科主任的影响力就会被放大，因为每个人都想从他们身上探寻愿景，得到启发以及寻找“正确”行为和态度的线索。科主任对下属的观点多一些包容，来减轻这方面可能的负面影响。毕竟，他们不久之前也是以下属身份，根据上司的行为而决定各种推断的。
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