H项目经理部隶属于某企业的核电事业部，主要负责中国北方某核电站的（土建）工程建设，人员总数近1200人，其中一线工人近900人。
本案例主要呈现H项目经理部的员工绩效管理是如何实施的，其绩效管理的组织机制、指标体系、程序体系是怎样的。
1. 考核委员会（以下简称：考核委）是项目经理部绩效管理活动的组织者、监督管理者，考核委由项目经理部经理和其余经理部（经理部是H项目经理部全部班子成员组成的独立部门）成员组成，其职责包括：
（1） 全面负责本项目经理部绩效管理方案的导入与实施推动；
（2） 检查、督导项目经理部绩效管理工作过程的规范性、及时性、公平性、客观性；
（3） 审核项目经理部绩效考核结果，进行总体平衡，提出应用建议；
（4） 处理员工绩效申诉，配合核电工程事业部处理经理部成员的绩效申诉。
2. 项目经理部经理、书记是经理部其余成员的直接考核人，其职责包括：
（1） 负责对经理部其余成员设定绩效考核指标，包括权重、目标值；
（2） 通过月回顾等方式，对经理部成员的绩效实现过程进行辅导与支持；
（3） 负责对经理部成员的绩效评估与沟通，并提出绩效考核结果应用建议。
3. 各部门（队）考核小组是各部门（队）员工的直接考核人，可由各部门（队）正副职、助理等组成，其职责包括：
（1） 负责对所辖部门（队）的员工设定绩效考核指标，包括权重、目标值；
（2） 通过周回顾等方式，对员工的绩效实现过程进行辅导与支持；
（3） 负责所辖员工的绩效评估与沟通。
4. 综合管理部是项目经理部员工绩效管理的组织者，其职责包括：
（1） 负责员工绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决；
（2） 负责员工绩效管理体系的运行，对绩效管理过程的规范性、及时性、公平性、客观性提出改进建议，上报项目经理部考核委或核电工程事业部HR中心；
（3） 负责员工考核结果的统计、上报；
（4） 协助考核委处理各部门（队）员工的绩效申诉。
5. 核电工程事业部HR中心是H项目经理部绩效管理的总体组织、推动与管理部门，其职责包括：
（1） 方案设计，在公司总部人力资源部的指导下，具体负责各项目经理部绩效管理方案的设计、论证与导入实施；
（2） 检查督导，采用定期、不定期的方式，检查项目经理部绩效管理过程的规范性、及时性、公平性、客观性，并督促改正；
（3） 结果审核，对项目经理部上报的考核结果进行审核、总体平衡、综合分析；
（4） 处理投诉，受理经理部成员的绩效申诉。
1. 根据考核对象的不同，考核周期分为两类：季度考核和月度考核。
2. 考核指标结构根据被考核对象不同，按期工作特性设置：
（1） 经理部成员，其指标结构如下：
其中，项目经理部经理与书记的考核由核电工程事业部负责，项目经理部书记兼任项目部其他岗位的，兼任岗位工作内容的考核由项目经理部经理负责。
（2） 部门（队）正职，其指标等同于对部门（队）的考核指标（具体参见《红沿河项目经理部部门（队）绩效管理细则》）。
（3） 部门（队）支部书记，其指标由两部分组成，包括：部门（队）考核指标，岗位关键业绩指标或工作任务。
（4） 部门（队）副职，由部门（队）正职与分管领导共同考核，其指标结构同部门员工。
（5） 部门（队）副职以下员工，由部门（队）考核小组考核，其指标结构如下：
1. 绩效计划
绩效计划是指确定被考核人本期考核指标、权重和目标值的过程，绩效计划是整个绩效管理工作的起点。
（1） 经理部成员：综合指标、权重按事先设定，与项目经理部总体指标挂钩；重点工作任务按以下程序确定：
① 经理部成员提出本人的季度重点工作任务；
② 项目经理部经理、书记根据项目经理部的本季度工作重点，与被考核人就其重点工作任务进行沟通，确定被考核人的季度重点工作任务，同时确定权重、目标值，填入《经理部成员季度考核表》中签字确认，并于每季度首月1日前交综合管理部留存。
（2） 部门（队）正职，其考核得分等同于部门（队）的考核得分。
（3） 支部书记：
① 全职支部书记：部门（队）考核指标得分占50％权重，项目经理部书记为其设定的任务绩效指标得分占50％权重，其任务绩效指标与工作目标的设定程序同员工。
② 兼职支部书记：部门（队）考核指标得分占50％权重，项目经理部书记为其设定的任务绩效指标占25％权重，分管领导为其设定的任务绩效指标得分占25％权重，其任务绩效指标与工作目标的设定程序同员工。
（4） 部门（队）副职，绩效指标与工作目标的确定程序同员工，但其考核指标的设定由部门（队）正职与分管领导共同确定，评价中正职与分管领导各占50％权重。
（5） 部门副职以下员工的工作目标设定程序如下：
① 部门考核小组根据部门的本月考核指标、部门职责、项目经理部的重点工作等确定部门月度重点工作任务，形成《部门（队）月度重点工作任务列表》。
② 考核小组根据《部门（队）月度重点工作任务列表》、员工岗位职责等将各项任务分解到每名员工，并发布；
③ 员工根据考核小组给自己设定的重点工作任务，与《岗位工作任务及考核指标库》进行对比（对于重点工作任务少于四项者，从中选取补充指标），初步提出本人的考核指标、权重及目标值；
④ 员工初步填写《月度考核表》，并与考核小组代表沟通；
⑤ 考核小组代表以《部门（队）月度重点工作任务列表》为依据，对员工提出的考核指标、权重、目标值进行评估、增删、修改；
⑥ 双方确认后，于每月1日前在《月度考核表》中签字，并交部门指定人员留存。
（6） 施工队副职以下员工的绩效指标设定程序如下：
① 施工队考核小组根据各岗位的工作性质、项目经理部的管理文件等确定各岗位的关键业绩指标和工作任务指标，形成相对固定的考核模板；
② 其中，关键业绩指标以进度、质量、安全为主，指标数据的来源优先采用项目经理部、业主、本施工队已在开展和进行的各类专项检查及考核结果；
③ 考核小组根据各岗位工作性质，设定一定比例的工作任务指标；
④ 工作任务指标、权重、目标值的设定方法见“（4）部门副职以下员工的工作目标设定方法”；
⑤ 双方确认后，于每月1日前在《月度考核表》中签字，并交施工队指定人员留存。
（7） 指标与目标设定的注意事项：
① 为了突出重点工作，各岗位的考核指标以4－8项为宜；
② 岗位职责中，占用大量工作时间、或特别重要的职责应考虑纳入考核指标，一般性的、常规工作不宜纳入考核指标；
③ 各指标的设置权重不应少于5％，原则上以5％的倍数为宜；
④ 目标值的确定应综合考虑历史数据、行业标杆、本周期工况预测等因素，宜从严要求；
⑤ 本考核体系不设加分项目。
（8） 指标调整：
① 考核方应统筹下一考核周期的工作，在此基础上设定考核指标，除发生特别情况外，原则上指标不作调整；
② 如确需调整，被考核人书面申请，考核双方重新签字确认。
2. 绩效辅导
绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的支持与辅导，包括启动辅导、期间辅导和周回顾三种方式。
（1） 启动辅导：在新的考核周期开始前，考核双方就考核表进行深入的沟通，不但要明确任务目标，还要明确任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。
（2） 期间辅导：可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类具体指示、 方向引导和鼓励促进。
（3） 月/周回顾：为确保被考核部门当期绩效目标的实现，分管领导作为考核委的代表要在每月定期了解被考核部门的绩效计划完成情况，并给予具体的指示或帮助。
3. 绩效考核
绩效考核是对绩效指标完成情况的统计与评估，具体包括三项工作：任务绩效考核、量化数据统计、分数汇总。
（1） 任务绩效考核
每季/月由综合管理部启动考核，被考核人对照考核表进行自评，自评需在每季首月/每月1日前完成；
自评后将表格上交考核人，由综合管理部组织经理部成员的季度考核会议，由各部门（队）组织月度考核会议（会议不晚于每月1日，可与月度例会同步进行）。
（2） 量化数据统计
经理部成员及部门（队）正职的考核，其数据由综合管理部负责收集，并将计算结果填写在《经理部成员季度考核表》/《月度考核表》上，数据统计需在每季首月/每月1日前完成。
部门（队）副职及以下员工的考核，其数据由各部门（队）考核小组指定人员收集，并将计算结果填写在《月度考核表》上，数据统计需在每月1日前完成；
（3） 分数汇总
每季首月/每月1日前，由综合管理部负责经理部成员及部门（队）正职的考核结果汇总，提交考核委确认；
每月1日前，由部门（队）考核小组指定人员负责对部门（队）副职及以下员工的考核结果汇总，提交考核小组确认。
4. 绩效沟通与申诉
（1） 绩效沟通
考核结束后，考核双方需进行绩效面谈，面谈的内容包括：
① 讨论本考核周期内绩效目标的完成情况，并达成一致看法；
② 使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；
③ 指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助，制定有效、合理的绩效改进计划；
④ 讨论下一周期考核目标。（本考核周期的绩效面谈与下一周期的绩效目标沟通可合并进行）
绩效面谈的结果在考核表中进行记录，并由双方签字确认。。
（2） 绩效申诉及处理
部门（队）正职及以上人员对考核结果如有异议，可在当月向事业部HR中心进行申诉。申诉应有明确的事实，并填写《绩效申诉记录表》；事业部HR中心应在项目经理部的协助下，对申诉进行调查、处理、反馈，事业部HR中心的处理意见为最终决议。
部门（队）副职及以下人员对考核结果如有异议，可在当月向考核委进行申诉。申诉应有明确的事实，并填写《绩效申诉记录表》；考核委负责对申诉进行调查、处理、反馈，考核委的处理意见为最终决议
5. 绩效结果应用
（1） 考核结果处理
部门（队）正职、支部书记及以上员工考核得分不进行非绩效差异调整。
部门（队）副职及以下员工的考核得分进行非绩效差异调整，具体调整公式如下：
员工最终考核得分＝（员工个人得分/部门（队）平均得分）×部门（队）考核得分
调整之后的得分按不同的得分区间进行考核等级划分，不同的考核等级对应不同的考核系数，各等级得分、系数、比例对应关系如下表：
考核结果的处理由综合管理部负责，经项目经理部经理审核，上报事业部HR中心审定后，由综合管理部发布。
（2） 结果应用
员工考核结果主要应用于以下几个方面：
① 作为工作改进的依据；
② 作为绩效工资、年终奖金发放及薪酬调整的依据；
③ 作为员工培养、发展、使用的依据。
关于绩效记录的保存与管理：综合管理部应将考核资料收集、整理、备案，保存期不低于三年；任何人不得无故涂改绩效记录，记录修改须经考核双方签字方可生效；调阅员工绩效记录，需隔级领导批准。
相关附表：《经理部成员季度考核表》、《部门（队）月度重点工作列表》、《月度考核表》、《绩效申诉记录表》。
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