任正非无疑是中国一位教父级的企业家。如果说中国就两位令人尊敬的教父级企业家，那就是“北柳南任”。巧的是柳传志与任正非都是1944年生人，他们都带着那个时代过来人的鲜明特色。由于任正非的一贯低调，故关于他与华为的报道既稀少，又扑朔迷离。任正非自己认为：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调”。这不，前几年平生第一次接受媒体的集体采访（2014年6月16日在深圳接受国内媒体记者的集体采访），还被一些媒体渲染成“华为要有麻烦了”， “这个伟大的企业家可能正行走在错误的边缘”云云。
任正非还有一个与众不同之处，就是忧患意识特别强，从《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的红旗能打多久》到《活下去是企业的硬道理》，好像一直认为华为就在悬崖边上，一不小心明天就会掉下去。 可是华为没掉下去，2013年以395亿美元的业绩首度超过爱立信，跃居全球通信业老大。联想是稍早一步拿下了全球PC业老大，这次华为在通信业的夺魁，再次见证了“北柳南任”在世界上的比翼齐飞。一方面是任正非“永恒”的危机意识，一方面是华为的辉煌业绩，二者之间的巨大张力恐怕是研究任正非的切入点。为什么面对滚滚向前的华为战绩，任正非总是觉得也许明天就会倒下去呢？也许有人认为是不是有点故弄玄虚，我想肯定不是，否则不会一而再再而三地又是发表文章，又是内部讲话，基本就是这一个调子。显然是于他的内在心理以及深层潜意识有极大的关系，我们可以从三个点上来展开研究：华为如何解决了企业哲学的问题？华为是技术驱动还是客户驱动？如何看待互联网新经济问题？
任正非出生于1944年10月25日，父母是贵州偏远山区的教师。咋一看可能会以为任正非是农民子弟，其实完全不是那么简单。他祖父是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于父亲的执着要求才读了书。父亲在北京上大学期间，也是一个热血青年，参加学生运动，进行抗日演讲，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，父亲差一年没有读完大学，辍学回家。时日正值全国抗日高潮，父亲在同乡会的介绍下，到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做会计员。父亲这段历史，是文革中受磨难最大的一件事情。身在国民党的兵工厂，而又积极宣传抗日，赞同共产党的观点，而又没有与共产党地下组织联系。在文革时期，如何解释得清楚。父亲为此受尽了百般的折磨。妈妈其实只有高中文化程度，她要陪伴父亲，忍受各种屈辱，又要照顾孩子，放下粉笔就要与煤球为伍，买菜、做饭、洗衣，又要自修文化，完成自己的教学任务，她最后被评为中学的高级教师。任正非一家兄弟七个，他是老大，由于孩子多每餐实行严格分饭制，保证人人都能活下来。在他高三快高考时，妈妈经常早上塞给他一个小小的玉米饼，要他安心复习功课，他能考上大学，小玉米饼功劳巨大。可见任正非在儿时一方面得到了充分的母爱，一方面也从艰难生活里体味到很多。
任正非是天蝎座，这是比较极端的星座，拥有着看穿世情的黑暗力量，也是因为这让他们痛苦，太容易看穿人性的卑劣，太了解世间的丑陋，因此对任何一切都不相信，都抱着怀疑的态度。因为恐惧，没有安全感，在他的精明背后是一颗易碎的心。哪怕人前他是多么的光耀，无论他多会掩饰自己，他的心里永远空空荡荡。当然天蝎座还有任劳任怨、顽强拼搏的一面。他们强调的永远是去落地、去执行，永远都不会去做虚无缥缈的事情。这些东西奠定了任正非的能量基础。使他一方面对世界有很强的洞察力，一方面又保持着高度的警觉，没有安全感，永远担心后面会怎样？这些特质把握住了，再去看他在企业发展的关键点的作为，就不难理解了。
“企业哲学”的问题是关系到企业能否健康可持续地发展下去的大问题，具体就是“企业为什么而存在？企业要成为什么？企业如何做？”这三大问题。中国只有屈指可数几个企业真正弄明白了这些问题，华为是其中一个。这其实也就是中国为什么那么多企业的发展都有这样那样问题，很多企业发展不下去的根本原因所在。华为是很少有的闯过多道鬼门关企业之一，这不得不归功于《华为基本法》。
其实《华为基本法》的诞生并不是刻意做出来的，而是有个拐弯的过程。1995年，华为请人大的彭剑锋等教授来讲授企业二次创业与企业的战略转型，任正非听后觉得与华为当时面临的发展瓶颈很有关系，就让营销副总张建国去请彭剑锋等教授来为华为做顾问。刚开始为华为的营销管理提供咨询，后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域。工作是逐渐深入下去的。当时华为面临有个突出问题：公司在高速成长过程中，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出,其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识,难以沟通的问题。下面的人天天在琢磨老板在想什么,觉得老板的话越来越难以听懂,觉得老板在说“鸟语”;老板则觉得下面的人日益缺乏悟性,“笨得象头猪一样”。于是任正非提出华为要搞一个东西，即对公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性规律性的东西出来。华为当时的总裁办主任按照总裁办的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例,加以整理归纳，进行了一次制度体系的整合梳理。但当新的制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东只好找在华为做顾问的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。从1996年3月，以彭剑锋、包政等6位教授组成了起草小组，开始写这个文件。包政提出,《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去, 华为要成为一个什么样的企业？也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。任正非总结提出：《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业务发展的基本经营政策与管理规则。
《华为基本法》历时三年，做了八次大的修改，最终定稿。做企业文化的中国企业有不少，但是像这样认真做的企业可能只有华为一家。彭剑锋认为，《华为基本法》有三方面的作用。第一将企业家个体的思维转化为组织的思维，将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。第二《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧学习的范本。第三为企业培养了一支领导团队。三年的讨论思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。但笔者认为，对《华为基本法》作用定位还不够，其实最关键最重要的一个作用是：任正非经过这三年的过程，思想上发生了一次飞跃。这个飞跃的本质是使一个私营企业老板从一个小公司的业主跨越到了大公司的企业家，这个变化非同小可。有了这次飞跃，才有后来华为大发展的结果。其实梳理《华为基本法》的过程就是任正非“脱胎换骨式”思考的全过程，最终他想清楚了华为公司的那些“企业哲学”必须要回答的问题，以及与其相关的一些重大问题，比如：公司的决策机制、接班人问题、利益分配问题等一系列制度安排问题。甚至此时《华为基本法》的最终成果已经显得不是那么重要了。所以。笔者坚持认为：《华为基本法》最重要的作用是任正非自己达成了思想的飞跃，其他的都是次要的。
（未完待续）
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