曾高调撤出KA大卖场（大型连锁超市）的蓝月亮，又在两年后回来了。
2015年4月，因采购合同谈判破裂，蓝月亮毅然决定撤出大润发，同年6月，所有产品从大润发全国320多家门店下架。此后，蓝月亮逐一撤出家乐福、沃尔玛等超市。紧接着的618京东大促，蓝月亮以半天卖出101万瓶的成绩，似乎宣告转战电商渠道的正确性。此后，蓝月亮又宣布在北京、广州多地自建“月亮小屋”，打造O2O＋直销生态。然而，蓝月亮的蓝图在此后的两年却并未实现，市场份额也从最高时的44%下滑至30%。
转型无果之下，自2016年12月以来，蓝月亮又重新在全国家乐福上架，并于近日传出重返大润发的消息。
两年间，蓝月亮的渠道战略一改再改，是转型失败还是革新试验？几经波折过后，在业内竞争越来越大、传统商超面临困境的现状下，蓝月亮的转型之路对日化企业有何启示？
低调回归大卖场
两年前撤出大润发时，蓝月亮可谓意气风发。
据新媒体“零售老板内参”描述，导火索在于蓝月亮与大润发进行新一年采购合同洽谈时，提出希望以设置专柜“月亮小屋”取代原有的进销上架合约，以统一品牌形象、独特专柜展台统一呈现蓝月亮旗下全线洗衣液及洗手液商品。而且，全线商品还必须由蓝月亮自主定价，降低合同扣点，商品售卖后再与大润发协约分配利润。大润发拒绝了该进场要求，蓝月亮也并未提出退让妥协的回旋方案。
2015年6月，蓝月亮撤出大润发，随后其产品也陆续从家乐福、人人乐、欧尚等商超下架。
▲ 蓝月亮曾是大卖场货架上的明星产品。
脱离大卖场后，蓝月亮规划出O2O＋直销的转型蓝图。一方面，迅速与京东签订独家协议，欲发力线上渠道。另一方面，自建“月亮小屋”社区专营店，消费者通过微信公众号或APP下单，门店提供产品销售和洗衣服务，另招募“清洁顾问”做地推直销、原渠道商发展为区域代理商配送货物。
撤场伊始，业界对蓝月亮的果敢和创新抱以一定的理解和期待。
在KA渠道中，广告营销等诸多费用分割了产品的毛利，是蓝月亮急切压低终端市场扣点的原因之一。《长江商报》引述日化企业人士数据显示，大卖场索要的进场费、陈列费、扣点、DM（快讯商品广告）、促销等费用加总起来，要占到洗衣液售价的30%-35%。
此外，线下零售商的整体衰退也给予了蓝月亮一定的决心。大润发母公司高鑫零售（06908.HK）财报显示，集团总营业额增速逐年放缓。在蓝月亮撤场的2015年里，其增速仅为5%，而2011年增速达到21.2%。
▲ 高鑫零售近年来营业额及增幅情况。
峰回路转的是，2016年12月，蓝月亮与家乐福重新建立合作，标志着其踏上了重返KA渠道之路。此外，蓝月亮与其它超市的合作消息也不断传出。
为此，《无冕财经》（ID：wumiancaijing）尝试联系蓝月亮相关负责人了解渠道布局规划，截至发稿时对方仍未回应。但从某招聘网站上一则“蓝月亮公司高薪诚聘促销员”的招聘启事可得知，蓝月亮正为沃尔玛、华润万家、百佳超市和天汇百货等多家大型商超招兵买马。
早在2015年蓝月亮撤出各大卖场时，资深日化专家谷俊就在接受《信息时报》采访时预言“蓝月亮不可能抛弃传统KA渠道”。在他看来，“这其实是厂家和卖场之间的博弈，转型是寄希望于新模式的成功来达到他和卖场对抗的目的。”谷俊向《无冕财经》（ID：wumiancaijing）分析道。
谷俊认为，此次蓝月亮回归卖场，可以看作为退出卖场后新模式探索失败。“失去了卖场这一部分的容量，新的模式又没有成功，可想而知它的销量是下滑的。作为洗涤产品第一品牌，蓝月亮自然不甘于自己的市场份额落后。退出卖场关固然是因为供零之间的矛盾，但哪怕卖场再不赚钱，也得维持自己的份额。因此，重返卖场成了必然的选择。”
直销模式遇阻
蓝月亮与KA卖场间供零矛盾的爆发，反映出日化企业受商超渠道高昂运营成本牵制的无奈。
据《信息时报》引述数据显示，随着市场竞争加剧，洗衣液毛利率虽然达到30%左右，但是利润率并不高，只有10%-15%。业内人士分析，毛利中的绝大部分，贡献给了广告营销以及终端降价促销。
而在直销模式下，消费者直接可以通过线上下单，“清洁顾问”将负责自己所在区域蓝月亮产品的宣传、销售和配送工作，相当于将传统商超的销售员放入社区。“月亮小屋”社区专营店的作用，则是为了让蓝月亮的线下物流主要集中在大批量的输送，补全“最后一公里”的业务。
据《北京商报》了解，“清洁顾问”利用自己的人际关系向周围的亲朋好友推荐宣传蓝月亮产品，引导其在蓝月亮微信平台“月亮小屋”下单，并由本人配送，则可获得16%的提成。而“清洁顾问”和蓝月亮公司不是雇佣关系，而是合作关系，需缴纳5100元或者1.28万元的保证金才能加入。
▲ 微信公众号“月亮小屋”中的蓝月亮官方商城仍在运营。
这样一来，每套119元的产品可得19元提成的“清洁顾问”，所占的成本远低于商超的进场费。“如果模式顺畅，蓝月亮的利润率有可能因此提高50%。”业内人士曾向《长江商报》如此估算。
然而，蓝月亮的如意算盘打得再好，也敌不过“月亮小屋”停滞的步伐。
虽然规划中要大范围铺设门店，但“月亮小屋”两年来门店数量不增反减，北京望京店关闭后，全国仅有的北京、广州各3家及上海1家门店所在位置大多都远离市区，门可罗雀。蓝月亮公司的总裁罗秋平曾透露，“月亮小屋”主打的是（洗衣）服务，而不是销售。如今看来，此类高端的服务目前还难以实现。
▲ 蓝月亮总裁罗秋平（右）与代言人郭晶晶。
关于“月亮小屋”并未按最初设想发展，蓝月亮方面始终没有对外给出解释。而蓝月亮的员工则频频爆出消息，今年1月以来公司要求全员卖货，可见撤出KA卖场、自建渠道未能破局的情况下，蓝月亮的销售策略已乱阵脚。对此，谷俊认为：“洗衣液的利润空间并不高，容易陷入找熟人购买的微商模式，但扩大人际圈的工作量大、提成少，员工积极性自然也不高。”
渠道转型之难
除了自建直销渠道，当初的蓝月亮与众多日化品牌一样，对电商寄予厚望。
尼尔森数据显示，2014年蓝月亮以2.3亿元的销售额取得了洗衣液网络销售的冠军，但其网上销售额占总销售额比例仅为2.3%。相比之下，即便电商增长趋势明显，以此作为放弃KA渠道的依据未免底气不足。
在刚刚过去的618年中大促中，蓝月亮夺得京东超市衣物清洁品牌销售冠军。然而在促销日不惜让利冲击销量带来的亮眼数据背后，线上渠道高昂的物流费用、固定的客服支出等，同样蚕食了利润。
蓝月亮“第一个吃了螃蟹”，虽然其转型路径在业内人士看来确实操之过急，但也不失为一次典型的行业尝试。
《北京商报》报道，本土日化巨头纳爱斯集团董事长庄启传曾表示，“蓝月亮的行动是对行业今后发展的方向和道路的有益探索”。
对此，谷俊也认为，蓝月亮作为洗涤产品领导品牌，它的转型尝试虽然因为和卖场的矛盾导致没有成功，但不能因此抹杀这一举动的意义。“换个角度想，如果它成功了，何尝不是一次渠道革命的变化呢？”在他看来，这两年的尝试也许让蓝月亮走了不少弯路，不仅损失了渠道，还丧失了市场份额，似乎是得不偿失的，但这种阵痛对品牌而言未必不是一种价值。
“如今重返卖场，蓝月亮不如当年盛气凌人，无非就是要与对手竞争，以及与卖场重新谈判，让出自己的空间。”但谷俊仍对蓝月亮充满信心，相信它会重现昔日芳华。
▲ 2016年主要日化品牌所占市场份额情况，数据来自中华全国商业信息中心。
在蓝月亮试错过后，日化行业的渠道探索中，或将仍以电商＋KA卖场为主的线上线下“两条腿”并行。
日化行业观察员赵向晖向《北京商报》分析道，电商是品牌未来渠道发展重点，在摆脱早期发展乱象、进入较为规范发展轨道的微商，对于企业也是可以抢占的风口，但短期内大多数企业对于传统的KA卖场依赖性依然较高。
永辉超市副总裁翁海辉在接受界面新闻采访时也表示，“线下卖场还有不可替代的体验优势，尤其是很多新商品上市时，消费者的参与感必须在卖场或者其他实体店渠道完成。”
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