合伙人是律所的核心产品 | iCourt

作者：罗超

单位：北京国枫律师事务所

个人微信号：chaochaolou

去年和今年的国庆期间，我分别参加了iCourt法学院组织的美国行、欧洲行，与中国各地的iCourt校友一起拜访了欧美一些律所，见识了各类律所的经营管理模式，也感受了欧美的法律文化。

在欧美强所中，几乎清一色的强调合伙人的核心地位，合伙人以及合伙人制度决定了事务所的生命力。虽然中国律所也很重视，但发展过程中，以客户为核心，仍然是重中之重。这也导致，客户常常跟随律师在不同的事务所之间流动。

企业的核心竞争力，包含技术、市场、管理等多方面，核心还是组织价值；律师事务所作为人合性组织，如何培养、聚集最优秀的合伙人，决定了事务所的能力，事关品牌、客户和服务等多方面。欧美强所，在这方面已经做了很长时间的探索，其围绕合伙人所形成的制度、方法，非常值得中国同行借鉴。

    一、以培养未来合伙人为目标建立人才体系

1. 在引入新员方面

今年拜访的英国富尔德（Freshfield Bruckhaus Deringer）、史密夫（Herbert Smith Freehills）以及荷兰最佳律所隆路（Loyens Loeff）等，都非常重视招聘助理和律师的严格流程，以确保招到超一流的人才。

对人才的判断是一个综合指标，专业基础仅仅是一个方面，沟通力、协作意识、分享、抗压力等都会在招聘过程中被量化分析；美国硅谷泛伟（Fenwick West）律所招聘一个律师要经历6轮面试。如果仅仅是为招聘做业务的律师，也许不用这么繁琐，在这些强所看来，引入新员，是在做未来合伙人的苗选。

2. 在律师培训方面

欧美强所会设定系统化的培训方式，包括团队协作、项目管理、交易管理、客户提升、事务所贡献力等，都并非单一的业务培训。这些素质能力，往往是我们国内律所培训缺失的，并且，对律师的个性化能力挖掘和培养，针对不同的人，进行差异化的培训或引导，做到因材施教，让每个人在律所平台上找到自己最适合的专业领域和工作方式。

在英国史密夫、荷兰隆路律所访谈时，他们都提到了对一年级新人的“领导力培训”，这点很让我们诧异，新人就应该先打好专业基础，未来再考虑带团队的事。但是，如果我们把合伙人的协同及领导力设定为一项基础能力，则一定是在进入律所时就开始布道的，而非放在五年之后。

3. 在律师晋升方面

国内目前很多大所与欧美律所已非常近似，会根据律师工作年限，分阶段、分层次的设定考核路径，但很多更侧重分级，是一个静止的目标。荷兰隆路所，从一个律师进入律所后，除了每周、每月定期的交流，专门的人力部门，负责与律师对接，每年会设定定期考核、谈话。

事务所要保证晋升通道的透明，更会关注每个年轻律师距离这个目标的距离和偏差，以及如何进行有效的调整，保持最佳状态，去接近目标。进阶路径的设定，除了淘汰差的，更重要的是为了激励优秀，帮助律师成长，与事务所共同发展。

 

iCourt欧洲行访问荷兰隆路律师事务所

二、建立以计点制为基础的合伙人薪酬体系

如果说股权是落实公司产权的核心，计点制则是欧美律所管理和分配的基石。

计点制不只是确定合伙人之间的收入分配方法，更是以动态可预期的方式持续激励和约束合伙人，让合伙人为律所倾注足够的精力，全身心地投入事业。国内对计点制的探讨也很多，在与欧美律所的接触中，有几点值得关注：

1. 以一切办法来维护计点制的公信力

计点制的推行，国内律所往往因为合伙人之间分歧很大，推进不下去。我个人觉得最主要原因是缺乏对设计制度者和制度本身的信任力。如果国民不信法，则无谈法治。欧美律所发展几百年历史，在制度设计上，他们做了深入长期的研究和尝试。在制度起点上，合伙人有共同的理念，打造一个强组织平台，互相激励和约束，与事务所荣辱与共，绝非个人利益至上。

在制度制定层面，既经过民主程序讨论，也会赋予事务所权威的合伙人或者顾问来组织草拟，并且，制度设计的过程，投入了大量的调研、商讨、修正，综合了各类律所和自身特点。这个过程，本身就是建立信赖力的必由之路。由几个合伙人闷几个晚上拍出的方案，必然无公信。

在计点制的执行方面，目前国内律所，管理者往往既是裁判员，也是运动员，在制度改革层面，容易受到内部其他合伙人的质疑。欧美律所通常会设立薪酬管理委员会，并在中间引入外部薪酬顾问、退休合伙人等，让中间方来裁判，可以有效维护评价体系的公信力。

例如美国世达所，赋予首席运营官对薪酬争议的裁判权，以确保制度执行力，其裁判本身是以计点制为依据的，而非独裁，这可能是世达所经过长期发展总结的最合适方式，这位首席运营官并非律师出生，曾在麦肯锡工作过15年。在管理和执行之间，制定制衡机制，需要制度设计者的智慧；此外，一项制度是要让全体合伙人都认可，还是为了加强事务所核心竞争力，其实是个选择题。

2. 计点制的评价体系，是一个综合参数，不是单一的一两项指标，更不是一尘不变的

计点制的综合评价体系中，始终是在追求最科学的反映合伙人对事务所的贡献价值，在坚持这个价值评判标准基础上，保持制度的适度更新，才能适应快速变化的职业环境。

国内律所，大多还是以收入作为唯一的计点标准，相比美国律所，则很丰富多彩，诸如业绩创收、工作时间、合伙人评价等基本要素，又会结合事务所特定阶段的发展目标，设定个性化的考量模式，比如规模扩张阶段，考核合伙人的培训贡献；竞争激烈领域，考核客户留存率；创新领域，考量业务创新、客户拓展数量。计点制还必须具有高度适应性，通过定期讨论的方式，类似于人大的定期会议，对制度进行修正调整。

3. 计点制是一种让人精进的制度

在英美律所，我们都发现一些律所，例如美国达维所，合伙人终生享有点数；荷兰隆路律所，退休了就不再享有点数。

点数具有金手铐的特点，让心有余力的合伙人，必须全部投入；让无心恋战的合伙人，快点出局；让超级合伙人，感受分享和引领的乐趣。

如果打造合伙人是事务所的核心产品线，计点制就是这条复杂生产线的设计图，为的是让合伙人在这里做出最好的自己，为在这里工作而自豪。 

三、合伙人的通道明亮且宽广

1. 晋升标准的透明公开

如果合伙人是律所的产品，生产合伙人的产品线，就类似于一个有诸多标准的生产线。对一个刚进入事务所的年轻人，他知道从助理到律师再到合伙人的通道坐标，生产线的每个关键点，透明、公开，并且充满吸引力。那么，在通往合伙人的道路上，通过事务所赋予的培训指导、业务锻炼、以及制度引导等，就可以帮助年轻律师脚踏实地前行，又充满激情的面对未来。

2. 吸引跨界合伙人

我们在很多欧美律所中，遇到了并非学习法律专业的合伙人，例如，美国互联网律所Axiom，其市场部的合伙人是专门从事商务谈判的；科技型律所Fenwick的专利部，有一半以上工程师的跨界背景。在律所组织体系内，对事务所有不可替代贡献的人，往往是具有跨界专业能力的人。

如果国内律所，能够通过设计计点制，让非法律专业人士取得分红所得，不失为律所吸引跨界人才的关键。未来的律师事务所，比拼的是合伙人综合化、复合化的能力，打破这种专业格局，需要以更加开放的心态，去吸引跨界人才的加入。

四、文化的决定力

在英国富尔德交流时，有一位年轻律师分享说：她的合伙人在保持高强度工作的同时，会合理安排时间陪伴家人，保持健康积极的生活方式，是她们的楷模和榜样；在美国德汇（Dorsey & Whitney）所参观时，看到80岁的老律师因为身体不好，在跑步机上一边漫步、一边惬意的工作；在美国李维斯（Lewis Brisbois）律所见到了从好莱坞退休的明星，正专注于娱乐法领域的律师实务，他也已经80岁了……

在这些交流中，我更坚信，在律所这样一个人合组织中，除了硬朗的专业文化，合伙人需要共同认可的事业观和价值观，以及每个合伙人在每天日常工作、每件事情上以何种方式去实现和传递这种文化，这决定和影响着律所的发展。