左边是成为苹果，与硬件公司为伍；右边是迈向亚马逊，与互联网公司为邻。小米是谁？雷军该如何定性？
文 | 刘煜
编辑 | 崔登攀
小米是谁？这是一个非常容易回答的问题，不过怎样的答案都不对。
可以说小米是一家硬件厂商：到了新品发布季，路边很难找到没有张贴小米广告的墙角，卖场里也会有三五黄牛蹁跹游走，手中挥舞不同型号的小米手机，身后拥趸甚众。这是一个硬件崇拜的时代，小米就是那座瑶台，雷军就是教主。
然而无论是小米，还是雷军，都不愿意将自己的名字写在硬件的英雄谱上。小米自称为“专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司”，后缀一定是“互联网”；雷军曾同时兼任金山、YY、猎豹移动等三家上市公司董事长，没有一家和硬件有关。
小米是谁？如此看来，外界回答确实很难，眼下这个问题要留给雷军了。他已经准备好去港交所敲钟，将答案告诉交易中心投资人。回看这些年小米走过的路，雷军的答案可能是这样的。
01 | 互联网的皮，硬件的心
2010年，iPhone完成了功能机向智能机时代过渡的启蒙。全新的硬件形态、操作逻辑、功能效用，开始重构用户需求，却设置了极高的价格门槛。市场需要一款产品，让用户找到低成本满足需求的窗口，小米正是在这样的背景下成立。
小米手机一经发布，旋即受到了用户的追捧。总结背后原因时，雷军认为小米的“互联网”基因，以及“软件+硬件+互联网服务”的“三驾马车”，是一切的前提。更不能忽略的原因是，雷军为小米手机配置“发烧级”的硬件，却制定了“草根级”的价格。用价格优势置换用户市场，小米成功开创了先河。
压低产品的售价，同时稳定市场供货，解决办法是向供应链“开刀”，在这方面三星是成功的典范。这家公司打通了SoC、存储、电池、屏幕等众多环节，将产品成本压至同行业最低水平，掌控整个手机零配件市场的定价权。
小米是行动派，很快开始效法。2016年，小米控制了富士康的2家印度代工厂，专门生产小米手机；2017年，小米推出首款SoC澎湃S1，投放到旗下中端产品中。目的很明确：小米要尽可能强化对收集供应链的中央集权。
由此可见，虽然雷军强调小米“互联网基因”，突出“三驾马车”的重要意义，但是能够将旗舰配置智能手机的价格，严格控制在2000元以内，这才是小米的本事。在逐渐壮大后，小米强化的还是对硬件产品全产业链的管控能力——与其认为这是“互联网思维”，不如说这是对三星模式的延展。
此时，雷军高举“互联网思维”的大旗，不过真正让他成功的是硬件。
02 | 回归：向死而生
转折点出现在2016年。
这一年，整个行业清醒地认识到，智能手机的普及时代已经走到尽头。到了提升单品利润空间，精耕细作细分市场的时代。vivo、OPPO等厂商们的迅速崛起，在于他们精准定位于年轻用户的使用需求，且将既得利益与实体供货商紧密捆绑在一起。一边对接用户，一边对接渠道，走向新时代，也赚得盆满钵满。
小米和雷军都已意识到形势在变，却没有坚定地去迎合改变。这一年，小米发布的产品，只有小米MIX、5S、5S Plus、Note2四款产品称得上旗舰。由于制造难度过高，MIX未能足量发货，导致小米顶级产品序列十分孱弱，中高端市场几近真空。相比之下，红米3、4、4A、Note4等多款普及型产品的发布，预示小米仍希望继续提升低端市场占有率。
这一年的小米手机没有发烧，普及型产品也没有提振用户的购买欲望，于是产品销量迎来雪崩。各大咨询公司的市场调研结果都显示，小米手机的全球销量未能排进前五，雷军出席各类活动，更是对此事讳莫如深。这一年，雷军很少公开发表讲话，小米也变得不伦不类。
此时的小米，已经对硬件供应链拥有足够的控制力，市场很少出现诟病小米手机“不好买”的问题。若按此继续发展，小米可能会开发出高端芯片，或是收购屏幕、存储、摄像头模组、电池供应商，不断提升核心模组的研发实力。有销量支撑，小米可降低边际成本，通过更少的成本开发新产品。
不过这样的话，雷军“互联网思维”以及所谓的“三驾马车”就成了空话。小米之所以与其他手机厂商不一样，在于其快速发展的过程中，充分调动了线上的资源与数据，彻底盘活了市场。大量用户通过MIUI接入互联网，体验小米服务，利润空间远高于“死磕硬件”——这也是雷军成立小米的初衷。
这一年后，小米调整了方向，真正的“互联网思维”才有了模样。
03 | “三驾马车”换轮毂
2017年，小米开始调整。
vivo和OPPO的成功证明，离开实体店的供给，产品和服务再好也无立足之地。于是在这一年，小米选择从线上走向线下，试水实体店经营。与其他厂商不同的是，小米在用互联网的思维观察、理解与选择渠道。
雷军曾表示，小米之家的选址会对标优衣库、星巴克等快时尚聚集的商区，引导同类型客户的关注；摆放展品时，会将网络上热卖的爆款陈列在最醒目的位置，提升用户消费频率；小米生态链企业的产品也会成为店面内的“常客”，丰富小米之家的容量。遵从“导流”原则，小米充分吸纳商圈的客户，也将线上收集的产品信息融入线下。这是小米从线上的“偏科生”，成长为多渠道并举的重要一步。
在线上资源上，小米也不再只将互联网视作销售与互动平台，而是继续强化应用对用户的吸引力。数据显示，依靠专属应用商店、音乐、视频等服务，小米已经储备38个活跃用户总量超过1000万的应用，更有18个应用活跃用户数超过5000万。最终小米能否以硬件厂商的身份，转身化作纯正的互联网厂商，这些应用就是关键了。
如今，小米已经拥有一套硬件的骨架，并在通过互联网的底层代码，驱动产品的开发。多年前种下“互联网思维”的种子，如今总算有了模样。根据雷军公布的数据显示，2017年第二季度小米手机出货量2316万台，环比增长70%。市场中没有新技术出现，小米也没有使用新的噱头刺激消费。销量出现如此成长，意味着小米在渠道和互联网应用环节的储备，已经积蓄了足够的增长动能。
此时，小米才真正意识到，更多的小米之家能够帮助其听诊互联网的脉搏，更多的服务才能成为其最终实现互联网转型的跳板。此时，与资本市场对接时机已经成熟。于是第三季度，雷军将橄榄枝抛向资本市场。
04 | 雷军的进退
眼下，小米有了幸福的烦恼。
小米已经正式向香港交易所提交了招股书。每天让雷军如坐针毡的，还是各方对小米的定性究竟为何——左边是成为苹果，与硬件公司为伍，公司估值约为17倍；右边是迈向亚马逊，与互联网公司为邻，公司估值约为249倍。小米智能手机业务营收805.63亿元，占比超过70%时，会有人相信小米的“互联网思维”吗？
如果想让投资人直观地相信，小米的身份绝对是一家互联网科技型企业，至少应该让这“扎眼”的70%，尽快平衡到50%甚至更低。或许是为了体现这份决绝，雷军开启“辞职模式”：他先后辞去了猎豹、YY、金山等多家公司的职位，只为再造小米。
为了实现1000亿美元的“估值梦”，雷军以退为进。或许即便如此，小米还是未能将估值垂直拉升。不过，那又如何呢？现在小米的互联网基因已经闪光，剩下的就是等待量变到质变的一跃。
05 | 结语
创业之初，雷军始终和用户站在相同的阵线，在小米论坛和微博圈子游弋多年，才向用户喊出了小米“为发烧而生”的口号。小米科技副总裁黎万强在《参与感：小米口碑营销内部手册》一书中曾表示，小米公司上下全员，都是论坛上骨灰级用户，只为让用户用到最好用的产品。眼下，大家都穿上了西装，将过去的影子包裹在商务外衣里面，已经有些陌生。
雷军是非常敏感的。他很清楚，现在这个时代，再去舞动“互联网思维”的旗帜是多么可笑，再去堆砌手机参数等待水军的欢呼是多么无聊，再去经营过去的小米就只能是死路一条。
于是他开始调低小米发烧的热度，在工业化生产和技术最前端努力寻找临界点，造就了一个“低烧”的小米。如今看来，“低烧”的小米同样厉害。
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