美国梅奥诊所和台湾长庚医院是两所在行业内久富盛名的医疗机构，这两所医院能够在行业内成为标榜，保持良好的业绩和医疗效果，与两所医院成功的管理模式是分不开的。
管理学上将梅奥诊所与长庚医院两所医院的绩效管理模式，总结为“梅奥模式”与“长庚模式”以此作为医院人力资源管理与开发的典型案例。
梅奥医学中心是美国著名的综合性医疗品牌，梅奥诊所的医生的薪酬采用年薪制，梅奥诊所第一年的年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，然后每年逐年等额递增，直至第六年拿到目标薪水50万。
虽然，梅奥诊所的薪酬制度基本不与绩效考核挂钩，但梅奥诊所的门诊领导层基于“平衡计分卡”建立了一个性能管理和测量系统，该系统监测并报告组织如何达到其绩效目标。
组织内部成员都可以参与确定衡量每个关键类别性能的指标。医院每周、每月以及每季都要监测这些关键绩效指标，并且将梅奥诊所的愿景、首要价值、核心原则和日常运作联系起来。而这种完善的监测系统加上良好的组织文化的建设，使得梅奥诊所在市场竞争中脱颖而出。
长庚医院1976年与台北成立，经过20年的发展，长庚医院发展成拥有四所医院，两所学校的医疗体系，而近期又转战大陆医疗界，取得了不菲的成绩。但是在长庚医院发展初期，医疗费用十分昂贵，而且红包文化盛行，为了改变当时的经营情况，医院进行了管理上的改革，在不断地尝试之下建立了目前的关键绩效 考核体系，主要包括九个维度:医疗数量、医疗质量、风险程度、患者满意度、医生年资、医生级别、团队服务质量、对团队的贡献度以及团队精神九个，而其中每一个关键绩效指标所占的比重都有不同。
在长庚医院的绩效考核当中，注重医师的个人能力，同时看重团队绩效，对于各个科室的交叉绩效也做出了划分，这种十分明确的多劳多得的分配方式，极大地激励了员工的工作热情， 培养员工作为医院主人翁的意识，突出其在绩效管理的主体地位，吸引医院员工积极主动的参与。
这两所医院虽然在绩效管理的设计上都存在着很大的不同， 但是，两所医院秉承的组织文化的建设却十分的一致，把病人至上作为其服务体系的核心内容，并且始终作为绩效考核的依据。这两所医院各有特色的绩效管理方式，对我国的公立医院而言， 在绩效管理改革与创新的工作具有一定的借鉴意义。但同时两所医院和当下的公立医院的现实情况并不一定相同，因此需要根据现实情况，有针对性的借鉴。
在医院管理中，构建一个有效的绩效管理体系，对于医院人力资源开发有着重要意义。目前各个公立医院对于组织内部的人力资源开发与管理进行探索与完善，在绩效管理方面也有诸多创新，但是也仍然存在许多的问题。公立医院在绩效管理与改革的过程中，将绩效管理简单的视为绩效评估，缺乏完整的体系与 应用，绩效考核的指标过于单一，与医院整体的人力资源管理与 开发的关联性不够。
1、将绩效管理简单的等同为绩效考核
绩效管理是一个循环的组织管理过程，而绩效考核只属于这个管理过程重要的一环，但是二者的内涵还需要做更严格的区分。
公立医院在目前的绩效管理工作中，更多地侧重于对医务人员绩效的考核与评定，而忽视了绩效管理的整体工作的有效衔接。
考核评价固然重要，能够有效的反映医院工作人员的工作情 况，但是不能简单地认为考核工作完成了，绩效管理就结束了。应当与组织的目标相统一，要通过计划的制定明确绩效目标和考核标准，同时保持与组织成员之间的联系沟通，考核评价的结果应及时反馈并进行进行评估面谈，再通过薪酬以及相关的激励机制来强化绩效管理的结果。
但是目前公立医院在对于绩效管理中计划的制定，实施过程的宣传沟通，以及对考评结果的反馈与应用过程的远不及绩效考核评价。
2、绩效考核指标不尽合理
绩效指标设计对绩效考核的效果是否客观与公平有很大的影响。绩效指标又可以分为硬指标和软指标，而公立医院作为大型的事业单位，绩效指标的设计变得十分的复杂。
第一，指标设计与医院组织文化，愿景不相协调，公立医院有较强的公益性，因而在绩效考核指标的设计过程中也应当把体现医院文化的因素考虑在内，而并应当局限于财务指标的设计。
第二，绩效指标的专业区别不大，我国的医疗行业的最大特色就是中医，中西医之间的工作方式是有很大区别的，且不同的科室采用基本相似的考核指标是不合理的。
第三，绩效指标设置不全面，在医院的绩效管理中，绩效指标的设计不仅应当涉及员工的工作具体情况，也应该包含对员工的科研教学，敬业精神，医德医风等多个方面的考察，但是在目前公立医院的考核指标中涉及较少。
3、绩效反馈机制不完善
目前公立医院的许多做法都是只侧重于绩效的考核评估，而忽视了其他同样重要的绩效管理环节，比如评估结果的反馈。反馈工作是必不可少的管理环节，意义在与评估者与评估对象就本次评估结果进行深度的面谈，了解和寻求对彼此的工作成果的认可，作为改进的基础。
然而许多医院并没有严格执行绩效评估反馈工作，只有刻板的考核指标和片面的考核结果，成为了薪酬发放的依据，并没有成为促进员工发展的工具。许多医务工作人员只是被动的被“考核”了，对于考核中的疑问和自身工作的不足都没办法得到解释。
而医务工作者大多文化素质较高，他们有能力也有需求参与组织的绩效管理过程。而缺乏响应的沟通渠道和反馈机制，使得公立医院的绩效管理成为闭门造车，极大的挫伤了员工参与的积极性，使员工失去了对自己工作的反思与认可的机会。
4、绩效考核与人力资源管理的相关环节的关联性较弱
绩效管理是人力资源管理中的一个重要过程，与其他部分密切相关，相互影响。绩效管理的过程本身是员工自我考察与组织评估员工的一个过程，而绩效考评的结果，是员工晋升、奖惩以及管理制度与政策调整的重要依据，孤立的绩效管理会散失其在组织中的重要作用，因此要扩大绩效管理与组织人力资源的联系， 充分发挥其作用。
而实际情况中，在公立医院的绩效管理往往只与薪酬挂钩，将其单一的作为医务人员阶段性考评的依据，与人力资源的规划，人才招聘与甄选，工作分析以及人员的培训开发等方面的关联性较弱。而这种情况之下，耗费了人力物力财力实施的绩效管理，却难以在公立医院的人力资源开发与管理之中发挥最大的效用。
通过分析总结“梅奥模式”与“长庚模式”在绩效管理上的特点，不难发现一个完善的绩效管理体系能够对医院的人力资源管理甚至组织的规划发展起到重要的作用。立足当下公立医院绩效管理上存在的问题，借鉴两所医院的成功经验，要从以下几个方面对公立医院绩效管理进行完善：
1、绩效管理要体现医院的组织文化建设
组织文化是一个组织的灵魂，医院作为一个提供公共服务的组织，不同于普通的营利性组织，建立正确组织文化，引导医务人员的树立正确价值观都是十分重要的，因此，在绩效考核中要强 化对医务人员思想观念的考核，强化组织文化的建设。无论是 “梅奥模式”还是“长庚模式”他们都始终坚持医院的组织文化是：治病救人，服务大众，服务社会。而在他们的绩效管理运行中也体现出对医院重视对组织文化的建设。
梅奥诊所巧妙运用同伴压力来解决了员工动力不足的问题，在梅奥的绩效管理中也体现了对组织文化的重视。
而长庚医院在绩效考核上也将医生的医德医风作为重要的考评指标。而强化医生对于自身职业的认同，能够最大程度的调动医生的工作积极性，将与组织文化相 关的因素纳入绩效指标，可以强化医生负责任的精神，体现医院公益性的特点。
2、绩效考核要寻找适合的考评方法
绩效考核要寻找合适的方法与手段，提高考核的科学性。梅奥诊所基于“平衡计分卡”并且融合了关键绩效指标考核的方法对医院的绩效进行管理，而长庚医院采用的是关键绩效指标考核体系。在目前的绩效考核办法中KPI考评法和BSC考评法的运用是最为广泛的。KPI考评法可以十分明确的体现医院的发展战略，但是KPI考评法如果考核指标设计不合理将很大程度上影响绩效管理的效果。
BSC考评法是从财务、患者、运营管理、学习成长四个维度出发，将组织目标通过四个维度体现出来。平衡计分卡可以推动医院的全面发展，但同时也需要耗费大量的成本进行操作。公立医院要根据方法的利弊、自身的实际以及实践中 的创新成果选择适合的绩效管理方法。
3、绩效管理要体现系统管理的原则
绩效管理的成功与否关系着公立医院的整个人力资源管理系统的顺利运转。绩效考核的合理运用正是梅奥诊所和长庚医院人力资源管理工作获得成功的原因之一。虽然梅奥诊所的薪酬制度与绩效管理不挂钩，但是梅奥诊所会每周，每月，每个季度进行人力资源的考核评估，通过及时的与医院员工反馈评估结果，并且将绩效考核的结果运用到日常管理，与医院的整体规划。
而长庚医院的模式却有不同，薪酬的高低与绩效的好坏息息相关，医师费以及奖金的确定都与员工的绩效有关。而在公立医院 开展绩效管理能够通过数据反馈出员工的工作状态、组织的战略发展，为及时调整提高参考。所以，公立医院要树立系统的绩效管理理念，将绩效管理工作纳入医院整个管理系统中运行。
4、绩效管理要以人为本
绩效考核针对的是组织中的每一个成员，绩效考核的目的不仅仅是为了促进组织的发展，同样是为促进人的发展。而医院管理最能够体现人的因素对组织的影响，而在公立医院中人的因素不仅仅包括了医生，还应当将病人的感受纳入绩效管理过程中，这样有利于提高服务的质量。
无论在梅奥诊所还是在长庚医院，都是以医生和病人为中心，一方面绩效考核时刻关注医生的状态，并且及时进行调整，反馈与奖惩，另一方面绩效考核也将病人的感受纳入其中，体现了医院服务的特质。
而这一点，也是目前公立医院应当改善的地方，要尊重医生尊重病人，在绩效管理中要及时的进行沟通，倾听来自各个主体的声音，以充分发挥人的能动作用。
在新医改之下，要改变过去公立医院人力资源开发不足，效率不高等情况，必须通过有效的绩效管理改革来推进，有效的绩效管理，优化收入分配的公平性，推动组织战略的落实。而“梅奥模式”与“长庚模式”的绩效管理方式，有着很多值得借鉴的地方， 无论是在绩效管理的原则，方法还是内容上都有其成功的一面。但同时也要注意各个医院之间的实际情况，在绩效管理当中应该构建并完善适合自身的绩效管理体系。
编者按：惠宏医疗管理集团首席专家傅天明教授1978年－1996年在长庚医院担任管理职务，见证了长庚的起步，发展与壮大过程。惠宏医疗管理集团顾问团队在2017年进驻浙大医学院附属邵逸夫医院，与邵氏医院一起总结梳理了医院管理新路－“邵医模式”！邵逸夫医院目前是国内唯一一家被梅奥认证的网络医院。
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