记得刚接触CMM的时候，知道有这样一个角色叫QA，QA的工作不是一般人能干的，都得是技术能力非常强的牛人才能胜任。那时感觉QA非常了不起，很崇高很伟大，有了QA软件的质量就会有了保证，就会有很大的提升。
可是，事实总没有想象中那么美好。
很多实施GJB5000A的组织，不管兼职还是专职，都会设立QA的角色，都有《质量保证过程》这样的过程文件和相应的规程文件，可是，经过QA审核后的软件产品，仍然不断暴露问题，特别是交付使用后软件的问题并没有减少，这不能不让人思考，为什么QA对软件质量提升没有帮助？
下面我们从组织层面和QA自身两个方面来分析QA对软件质量提升没有帮助的原因。
组织层面
组织对质量工作重视程度不够
项目管理三角形包括项目范围、时间和成本。质量处于项目三角形的中心。质量会影响三角形的每条边，反过来，对三条边中的任何一条所做的更改都会影响质量。在很多组织中，当质量和时间发生冲突时，是保进度还是保质量，都会在质量上面会做出让步，“让步放行”成为惯例。就软件来说，如果没有时间完成软件测试，就让步到“通过软硬件联调”作为软件出厂的条件。如果组织是这样对待质量工作的，QA的工作能有多少支持就值得怀疑了。
缺少QA的工作氛围
对很多组织来说，QA这个角色是一个新鲜事物，所以对于QA的认知程度需要一个过程。只有真正理解QA对于质量管理的意义，把QA融入组织的软件开发流程和质量体系当中，让QA不仅为软件开发团队理解，也为组织的其他机构理解。组织应为QA提供职位晋升渠道，以吸引优秀的人才来从事QA的工作。
QA自身
技术能力
正如前面所说，QA要由技术大能来担任。技术水平越高的人，经验越丰富，越容易发现产品存在的问题。如果QA仅能发现一些是否执行规定动作的符合性问题，只能发现一些无关痛痒、鸡毛蒜皮的问题，对开发人员没有多少帮助，对产品质量也不会有太大帮助。
管理能力
a） 规章制度的熟悉程度
QA要不仅要审核工作产品，还要审核过程，这就需要她要熟悉软件开发的各种规章制度。而且，还会对一些非功能需求的理解有帮助。
b） 工作策划能力
QA的工作非常繁重，既要审核过程，又要审核产品；既要参与其中，又要监控活动。要是再同时监控几个项目，QA就会有分身乏术之感。所以，QA要具备一定的工作策划能力，能够制订出一个详细的行动计划，这个行动计划既要符合抽样原则，又要尽可能覆盖所有的过程和产品，避免挂一漏万；同时，对于同一时期要完成的任务，应当根据重要程度设定优先级，避免主次不分，把时间和精力没有投入到最重要的任务中。另外，对于有限的时间，要做到高效地完成任务，应学会一些时间管理方法，比如番茄时间管理法。
c) 办公软件熟练程度
作为QA，要经常对质量数据作分析、总结，会经常和办公软件打交道。所以，QA对办公软件的熟练程度，可能会对其工作效率造成影响。比如说，如果QA同时负责几个项目，那么项目的质量保证计划文档会有很高的复用程度；如果你熟悉Word的一些高级技巧，像域的使用，书签引用等，将会使你在很短的时间内就可以完成一篇质量较高的质量保证计划文档。
职业操守
除了这些能力之外，个人的职业操守对QA工作的完成度有更高的影响。尽管你的能力很强，可是你并没有把QA工作当回事，或者认为上级领导也不重视QA工作，自己对QA工作又何必认真。如果报着这样的想法，再强的能力也发挥不出多少水准来。
情商
QA的工作涉及面很广，需要和项目团队内外的各种利益相关方打交道，QA在工作中可能会碰到形形色色的人：有的愿意听取不同的意见，对QA指出的问题能够虚心接受；有的听不得半点意见，会和QA不断的争吵。如果QA情商不够，遇到挫折就不能坚持原则，或者资产管理畏惧情绪，那他的工作就会大失水准。
总之，QA工作并没有看上去的那么轻松。做好QA工作，使之对软件质量提升有帮助，既需要真正的人才投入到QA工作中，也需要组织重视并营造出适于QA生存的环境氛围。
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