接管一个新项目的管理职位,前任项目经理告诉我,必须先要给下属一个下马威,否则这些调皮蛋会不服管。作为刚上任的项目经理,我是怎么做的呢?
熟悉项目管理计划
查看项目关键要素
新上任项目经理首先熟悉该项目的管理计划,查看项目几大关键要素:范围、进度、成本、质量、风险、干系人关系、团队关系、里程碑节点等。
范围:
查看项目说明书、需求文件、核实可交付成果;
进度:
核对项目进度计划,弄清项目是否延迟,如果延迟,考虑提升进度的解决方案;
成本:
核对项目成本,弄清项目是否超支,如果超支,考虑节约成本的解决方案;
质量:
审查客户对可交付成果的质量要求,并核查检团队是否正在按照此要求执行质量管理;
风险:
评估可预测的风险,并检查应对金是否充足;
干系人:
梳理项目关键干系人,包括团队核心骨干、客户高层,公司高层等,方便后续工作联系;
团队关系:
通过团建来使彼此互相熟悉,吃饭、聊天等等,这些都是方式,根据实际情况来执行(我有通过和团队成员打LOL来增进彼此感情);
里程碑节点:
属于进度管理的一部分,把握关键里程碑的可交付成果,保质保量产出可交付成果,这样可以在客户和团队内部树立好的形象。
介绍并表明自己身份
了解企业及团队文化
让大家明白你是真正的项目经理,一个好的表达与介绍一定要有。有成果的领导都比较会得到信服。制定计划练兵、练人,识人断事,速度看清一切,优秀的人就让他发光发热。
了解公司环境和项目背景
明确权责范围
熟悉流程
掌握技术要点
了解人力状况
把握内外资源
做好填坑的准备
了解前任项目经理
心态摆正:
空降一个项目的管理者,前方一定有高能预警,不知道有什么坑,这个时候一定要做好心理准备,有勇气和信心。
情报收集:
一定要和前任项目经理沟通一次,了解项目基本情况,尽可能的了解那些坑,最重要的是了解项目团队中的关键队员;找领导了解客户,明确项目干系人及厉害关系,最好确认关键用户,做到有的放矢。
进入项目:
召集全员开会,说出自己对项目的了解,然后听取团队成员的项目进度汇报及项目面临的问题反馈。
维持现状:
保持项目团队组成,不要新官上任三把火,让子弹飞一会儿,确认对项目情况有了自己的认识,才去想办法整改。
如果是对外做项目,必须首先和甲方的项目经理做一次沟通,沟通内容视情况而定,沟通目的大家都懂得。
项目计划,当前阶段进度,完成情况和比例
进度偏差多少、原因分析及解决办法
个人的工作量
当前里程碑成果完成了哪些
下周和下阶段主要工作安排,需要什么时间协调甲方、乙方哪些资源完成什么工作
人员配合问题
需求或设计等遗漏项
每个需求的谈判进度
人员变动(如请假或离职)
对于每个客户的动态把握
过程中遇到的难点
进度变更分析以及解决方法
已爆发问题和解决情况
剩余工作的安排,资源是否需要调整
项目组人员绩效和评价
所以项目汇报一般分技术和业务,中期会介入测试后期会介入售后,项目经理最需要的是每个模块的整体进度,其次是每个人的工作量一目了然。
对于新任项目经理来说,在项目的不同阶段,要找到自己的控制点,和各个阶段的分析工具和原则(甘特图、鱼骨图、SMART原则.......)和你之前工作经验中可以用到的东西(你的优势)。只有不断提升,才能找到工作的快感。
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