现在的项目经理，太吓人了。

他们究竟做了什么操作，才走上了这个苦逼的岗位？

非官方研究表明，成为项目经理，只怪当初比其他人多想了那么一点点。这一微小的区别，造就了日后的全能背锅侠。

经典的“买土豆故事”讲的也是这个道理。你想做“张三”还是“李四”？

张三和李四同时在一家店铺工作，相同的薪水。一段时间后，张三平步青云，李四没有起色。李四想不通：老板为何偏心？

▍李四

老板说：“李四，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没问过，于是赶紧又跑回市集，然后告诉老板：“一共40袋。”

“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地说道。

▍张三

老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

张三很快从集市上回来了，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是2毛5分钱一斤。我还顺便带回来一个让您看看。”

张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民带来了，他现在正在外面等您回话呢……”

看到这，李四默默低下了头。

具有较强执行力，并能发挥主观能动性的人，往往能抓住机会，过度到下一阶段快速成长，很多时候，项目经理只是比别人多想了一步，或者几步。

这个道理也同样适用于想要成为项目经理的人。对每个任务都站在不同干系人的角度上多想一些，成全别人就等于成全了自己。

当然，培养一名优秀的项目经理，直接上级很重要。

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项目经理90%以上的时间都是在沟通和下达一些指令，但你真的把指令表述清楚了吗？是否还需要成员自己去暗自揣摩体会呢？

上述故事，老板的指令是，“看看今天早上有卖土豆的吗？”李四确认了“只有一个农民拉了一车土豆在卖”。但老板考核的指标却不止于此，还有商品质量、数量、价格、未来销售策略等未说出口的隐性指标。

一个优秀的项目经理，不应该去依赖成员的领悟能力来完成工作任务，不能假设每个成员都像张三一样善解人意，能够时刻领会到你的隐形需求和目标，即使是这样，也不能保证，需求与真实意图之间的差距还有多大。

目标是什么，多久完成，完成到什么程度，指令下达应清楚，明白无误。指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。

正是基于此共识，项目管理中的10大知识领域，每一个都是目标导向。它强调：具体可衡量的目标，并明确截止期限。这一管理模式的实施，有利于团队更加高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。

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2

项目经理的职责是什么？

是为团队提供支持和帮助，使他们能够高效的完成项目计划。

所以，项目经理的绩效取决于团队成员的个人绩效，体现在团队成员的成长上。

项目经理需要了解员工的不同需求、规划及核心能力，针对不同成员的成熟度，指派不同的项目任务。

项目经理在用人方面，可以对张三点到为止，对李四则要下达明确的指令。

李四也意识到了自己的短板，并寻求改正，说明他并非是不思进取之人。

针对这样有进步意愿的成员，项目经理需要多多对其进行反馈指导，时常提点。

如果成员的能力停滞不前，不论是对团队还是公司来说，都是一种浪费，所以，项目经理管理好自己的一方天地，就是为公司做贡献了。

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3

 “没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到项目管理，没有不好的成员，只有不好的项目经理。

▍举个栗子：

有位项目经理对团队里一成员很有意见，两人沟通也不顺畅，各执己见，甚至影响到了项目进度。

后来公司老总和这位成员谈话发现，这位成员的业务能力很强，便提议将其调到销售部，后来该成员在新部门表现非常出色。

用人所长而非用人之短，管理活动才能最具效率。项目管理就是一种能力的分配。

将合理的岗位分配，适当的资源分配，为团队谋取到最大的利益，成员才能有绩效。

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团队执行力差，很多时候问题并不单在成员身上，另一方面：项目经理未能提取有效的共同目标，任务分配也没有用人所长，或自身缺乏领导力等。

因此，当团队的效率低时，项目经理首先应检视自己。

• 任务目标是否明确清晰？

• 是否建立了合理的绩效流程？

• 是否能够发挥每个人的优势？

• 自身是否设计了畅通的沟通和汇报的渠道？

• 是否掌握了管理技能，并履行责任？

大家在一起工作起码应当营造一个和谐快乐的氛围，当团队相信你的时候，当你相信团队的时候，或许就是“上下同心，其利断金”。

项目经理最重要的能力是为成员创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得团队的共同成长。他们不用事必躬亲，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调成员，使他们发挥自己最大的价值。