销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配
研究个人激励薪酬和绩效考核的匹配，主要是基于以下原因：
一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色
每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。
领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。
二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义
一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。
起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。
员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。
第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法
一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题
很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：
1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。
2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。
3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。
4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。
从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。
二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系
销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。
业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：
1. 销售量（金额）——这是最常用的标准；
2. 毛利——销售人员为企业赚了多少钱；
3. 访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；
4. 访问成功率——衡量销售人员的工作效率；
5. 每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；
6. 平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；
7. 销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；
8. 新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；
9. 客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；
10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）
这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：
1. 销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。
2. 客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。
3. 销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。
4. 销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。
5. 销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。
6. 销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。
企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：
（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；
（2）开单（开单完成率）占30％的比重。辅指标：
（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；
（2）网络开发占10％的比重；
（3）应收帐款管理占10％的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：
（1）库存管理，累计扣5分；
（2）投诉，累计扣5分；
（3）媒体爆光，累计扣5分；
（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]
宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：
（1）日报表、下月计划销量；
（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；
（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；
（4）严格区域管理；
（5）劳动纪律、办公场地的规范
（6）每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：
（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；
（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：
（1）对市场的调控能力；
（2）对代理商的协调能力；
（3）协调技术服务工作的能力；
（4）对突发事件的处理能 力及处理的及时性和准确性；
（5）对市场的分析和预测能力。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。
需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。
三、将销售人员的考核指标科学量化
建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3-1所示：
量化方法 计算公式
绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水平
图3-1 绩效指标与薪酬的关系
为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。
（一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。
五项指标的计分标准如下：
1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。
2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。
3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。
4、市场出样率：本项15分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况按规定的计分标准得分。
（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。绝对——相对市场出样率指标得分（y）= ，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。
（2）货柜陈列状况：占5分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为：Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。
表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表
Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00
出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
5、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元的比例为6.15％，那么其1月份的销售费用考核得分为10.50分。
表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对照表
销售费用率（％） ≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25
得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5
销售费用率（％） ＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50
得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
（二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子，来自于天津TCL电器销售有限公司。
【实例】售货员考核评分说明[1]
为规范售货员工作秩序，加强终端销售能力，特制定售货员考核表，在此，对考核 指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。
一、销量指标（满分55分）
1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）
（1）TV
完成下达任务，得分为30。
完成下达任务的80%—100%，得分为30*完成任务百分比。
完成率低于80%，得分为0。
（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。
2、商场排名（TV）（满分10分）
依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。
注：多元化产品不进行商场排名。
二、信息反馈（满分10）
1、 上报销量（准确者5分）
每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。
2、 信息表格反馈（准确者5分）
及时准确填写信息表格得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。
三、库存指标（满分15分）
1、清楚商场库存所有型号、台数。（满分5分）
根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。（问卷略）
2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；采纳一次，得5分。
3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。
四、现场指标（满分10分）
由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考核用表略）
五、纪律考核（满分10分）
1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。
2、受到商场一次投诉，扣5分。
从以上两个例子可以看出，将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。
第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩
将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果：
刺激员工 约束
绩效薪酬计划—————导致员工行为————员工收入
图3-2 激励薪酬所产生的结果示意图
可以看出，绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩，是一个相对简单的过程，关键是合理的设置计算基数。基数的大小在不同企业，同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同，要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。
【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]
为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：
一、 奖金基数的确定
1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。
2、业务主管的奖金基数为Y元/月。
二、 考核时间：以每季度为一考核周期。
三、 奖励分数的确定
TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。
1. 例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成
90%，白电完成100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。
2. 再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。
3. 对于某单项产品完成率最高只计算至150%。
四、 奖惩规定
1. 如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。
2. 单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。
3. 销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。
4. 对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。
5. 对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。
【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]
1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩
综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为：
表3-3 绩效与工资等级对照表
综合评估得分 对应岗位工资档次
≥96分 A级
≥88分 B级
≥80分 C级
小于80分 降一档工资或辞退
2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩
综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：
3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩
销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。
计算公式：
【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法
采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦：一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。
现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计215元。如销售员李某销售业绩如下表所示：假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。
表3-4 以平均分摊方式发放佣金示意表
月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
销售量（台） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10
Ⅰ、一次支付佣金法（元） 945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175
Ⅱ、平均分摊佣金法（元） 120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300
采用这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开始的时候，由于平均分摊成8次的原因，每个月的佣金不多，但是，过了六个月之后情况变改变了，销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金，刚开始的时候收入较低，但是过了前三个月之后，佣金收入变呈逐步上升的情形，除了有稳定收入的效果外，还有稳定销售人员、降低流动率的作用。
【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制
新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。
所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：
个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其他销售员报酬依此类推可算得。
薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：
个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。
总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。
将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么？我的利益是什么？”。当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应，但是他们会承认管理层对绩效考核计划和薪酬计划都是认真的。于是，在下一个考核期，他们会更用心。这个时候，他们会开始问一些与绩效考核有关的问题，如它到底是怎么回事儿，以及如何才能得到更令人满意的绩效等。于是，他们才会在将来成为积极的参与者。与绩效考核相匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。
