《管理学》第十章重难点笔记

第十章　组织变革与组织文化

10.1　复习笔记

【知识框架】

【重点难点归纳】

一、组织变革的一般规律

1．组织变革的动因

（1）组织变革的必要性

组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

（2）组织变革的动因

①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。

②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。

2．组织变革的类型和目标

（1）组织变革的类型

①组织变革划分的标准及类型

a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；

b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；

c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；

②组织变革的主要类型

a．战略性变革。指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

b．结构性变革。指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

c．流程主导性变革。指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

d．以人为中心的变革。指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

（2）组织变革的目标

①使组织更具环境适应性。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

②使管理者更具环境适应性。管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。

③使员工更具环境适应性。组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。

3．组织变革的内容

（1）人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。

（2）结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。

（3）技术与任务的变革

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新技术和新方法等。

二、管理组织变革

1．组织变革的过程与程序

（1）组织变革的过程

①解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念，接受改革并参与其中。

②变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

③再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。在改革措施顺利实施后，组织还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等不断地巩固和强化。

（2）组织变革的程序

①诊断组织现状，发现变革征兆

组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内存关系等进行全面的诊断。除了从外部信息中发现对自己有利或不利的因素外，更重要的是从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。

②分析变革因素，制定改革方案

对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。

③选择正确方案，实施变革计划

推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程度和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。

④评价变革效果，及时进行反馈

组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程。变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。

2．组织变革的阻力及其管理

（1）组织变革的阻力

组织变革的阻力来自个人的阻力和来自团体的阻力。个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响；团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

（2）消除组织变革阻力的管理对策

①客观分析变革的推力和阻力的强弱。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

②创新组织文化。按照冰山理论的原则，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使组织的改革行为变得更为坚定，才能够使变革具有稳固的发展基础。

③创新策略方法和手段。要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

3．组织变革中的压力及其管理

（1）压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联。压力既可以带来正面激励效果，也可以造成负面影响。

（2）压力的起因及其特征

①压力的起因

a．组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。

b．个人因素。组织中的个人因素如个人经济状况的困难、离异、伤病、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。

②压力的特征

a．生理上的反应。如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛等。

b．心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、烦燥、拖延等。

c．行为上的反应。如工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。

（3）压力的释解

①组织因素：a．录用员工时注重确定员工的潜力大小，了解其是否适应工作的要求；b．建立规范的绩效考核方案。

②个人因素。组织在减轻个人压力时存在的问题。一是管理者很难直接控制和把握某些因素；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，在涉及员工个人隐私方面的问题时，组织一般很难插手。

组织可以通过构建强势文化使员工的目标与组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等，引导员工减少压力。

4．组织冲突及其管理

冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的。

（1）组织冲突的影响

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

①竞争胜利对组织的影响

a．组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力；

b．组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪；

c．强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势；

d．组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点。

②竞争失败对组织的影响

a．如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而忽视长处。

b．当团体发现失败，依据团体的基本状况，如平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可以存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最终趋于瓦解；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败的困境。

c．竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。

d．成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这也正给了组织一个检讨、改革的机会。

③无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。建设性冲突的作用：a．使组织存在的不良功能和问题充分暴露，防止事态的进一步恶化；b．促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。

破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工们发生相互抵触、争执甚至攻击的行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。

（2）组织冲突的类型

①正式组织与非正式组织之间的冲突

a．非正式组织对正式组织的正面影响：满足员工的心理需要，使员工之间的关系更加和谐融洽，产生和加强成员间的合作精神，使员工自觉地帮助维持正常的工作和生活秩序。

b．非正式组织对正式组织的负面影响：在组织强调竞争的情况下，非正式组织可能抵制这些竞争；非正式组织要求成员的行动保持一致，会束缚成员的个人发展，使个人才智受到压抑，从而影响组织的效率；非正式组织可能演化成为组织变革的一种反对势力。

②直线与参谋之间的冲突

直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，参谋关系是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥；而参谋作用发挥失当，又会破坏统一指挥的原则。这将使直线和参谋有可能相互指责、互相推诿责任。

③委员会成员之间的冲突

委员会是集体工作的一种形式，起到了汇聚各种信息、加强人员交流、协调部门关系等重要作用。委员会成员既代表了不同的利益集团、利益部门，也代表了个人的行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致。而一旦某个利益代表未能得到支持，将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。委员会必须充分考虑各方利益，其协调的结果必然是各方势力妥协、折中的结果，这势必会影响决策的质量和效率。

（3）避免组织冲突的方法

①强调组织整体目标的一致性，同时制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

②对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

③对于直线与参谋，首先明确必要的职权关系，授予参谋人员必要的职能权力，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出具有实际价值的建议。

④对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

⑤把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。为保护有益的建设性冲突，一是应当创造一种使成员敢于发表不同意见的氛围；二是要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定范围之内，同时改正机械式的规章制度，保持组织的活力。

三、组织文化及其发展

1．组织文化的概念及其特征

（1）组织文化的基本概念

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（2）组织文化的主要特征

①超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

②相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。在组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。

③融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化在发展过程中也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。

④发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。

2．组织文化的结构与内容

（1）组织文化的结构

组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。

①潜层次的精神层。指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。

②表层的制度系统。又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

③显现层的组织文化载体。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备、设施等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

（2）组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

①组织的价值观。指组织内部管理层和全体成员对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。

②组织精神。指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，反映了组织成员对组织特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。

③伦理规范。指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。它既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。

3．组织文化的功能与塑造

（1）组织文化的功能

①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。

③导向功能。组织文化作为团体共同价值观，只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

④发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

⑤持续功能。组织文化的形成需要经过长期的倡导和培育。组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失，因而对组织成员，对组织行为的指导或影响具有一定的可持续性。

（2）组织文化的形成

①管理者的倡导

企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：a．在日常工作中，不仅言传，而且身教；b．借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

②组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”，以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。

（3）组织文化的塑造途径

①确立正确的组织价值观。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。

②强化员工的认同感。

③提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。

④巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化需要做到：a．要建立必要的制度保障；b．领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用。

⑤在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。