《管理学》第十一章重难点笔记

第四篇　领　导

第十一章　领导概论

11.1　复习笔记

【知识框架】

【重点难点归纳】

一、领导的内涵

1．领导与管理

（1）领导有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。

（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。

①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。

②差异（见表11-1）：

（3）领导者与管理者分离的原因

管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

2．领导者的作用

（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

（2）领导者的作用

①指挥作用。指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

②协调作用。指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

③激励作用。指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

3．领导权力的来源

领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：

（1）法定性权力。由个人在组织中的职位决定。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。

（2）奖赏性权力。指个人控制着对方所重视的资源面对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。

（3）惩罚性权力。指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。它实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他人的态度和行为。惩罚权是一种消极性的权力，一定要慎用。

（4）感召性权力。指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。

（5）专长性权力。知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

二、领导风格类型

1．按权力运用方式划分

（1）集权式领导者。指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。但长期将下属视为某种可控制的工具，不利于其职业生涯的良性发展。

（2）民主式领导者。其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。

民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，增大了组织内部的资源配置成本。其好处在于通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。

2．按创新方式划分

（1）魅力型领导者。这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。

魅力型领导者的影响力来自以下方面：①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；③信任下属并获取他们充分信任的回报；④提升下属对新结果的意识；⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。

（2）变革型领导者。这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

3．按思维方式划分

（1）事务型领导者。又称维持型领导者，这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能和程序推崇备至，重视非人格的绩效内容，并且严格遵守组织的规范和价值观。

（2）战略型领导者。其特征是用战略思维进行决策。他们认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关联区，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。

三、领导理论

1．领导特性论

这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些其同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。20世纪90年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。

有效的领导者具有的共同特性：（1）努力进取，渴望成功；（2）强烈的权力欲望；（3）正直诚信，言行一致；（4）充满自信；（5）追求知识和信息。

2．领导行为论

（1）密歇根大学的研究

密歇根大学的研究由R．李克特等人在1947年开始进行，在研究的基础上，发现了两种不同的领导方式：

①工作（生产）导向型的领导行为。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。

②员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。

③研究结论：

a．在员工导向型领导的组织中，生产的数量要高于工作导向型领导组织的生产数量；

b．员工导向型和工作导向型群体的态度和行为不同；

c．员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

（2）俄亥俄州立大学的研究

美国俄亥俄州立大学的研究由弗莱西及其同事进行。他们的研究结果罗列了十种不同的领导方式。但最后，把这十种类型进一步分为两个维度：关怀维度和定规维度，并据此将领导者划分为四种基本类型。

①关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度;定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

②领导者的四种基本类型：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规。

③研究结论：

a．在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度；

b．高关怀—高定规风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系；

c．领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度呈负相关。

（3）管理方格论

美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出管理方格论。

①划分标准。管理方格论概括了员工导向和生产导向维度。这一理论把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

②几种代表性的领导行为（见图11-1）

a．（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；

b．（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；

c．（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；

d．（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；

e．（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。

他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型领导人的培训。

③评价

20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。后来，管理方格理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。且管理方格论并未对未来如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。

3．领导情景论

情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

（1）菲德勒权变理论

①基本内容

a．权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S＝f（L，F，E）。式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

b．菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。

c．菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。其中，职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐于追随的程度。

询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。如图11-2所示。

图11-2领导目标与环境关系示意图（见表11-2）

③研究结论表11-2

（2）路径—目标理论

路径—目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。

①路径—目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

②根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

③四种领导行为：

a．指导型领导。让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。

b．支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。

c．参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。

d．成就导向型领导。成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。

④路径—目标理论的两个情景变量：

a．环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体

b．下属的个人特点：控制点、经验和直觉能力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度，包括内向控制点和外向控制点。

（3）领导生命周期理论

领导生命周期理论是美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。

①基本内容

领导生命周期理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——下属的成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

②四种领导方式（见图11-3）

图11-3领导方式生命周期理论生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

a．指导型领导（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。

b．推销型领导者（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为和支持行为。

c．参与型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

d．授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供不同的指导或支持。

③评价