我所理解的阿米巴

 

阿米巴随着京瓷的发展壮大而成为一个流行的管理话题，而在稻盛先生成功拯救日航后更成为风靡的管理模式。个人是在三个月前接触到的阿米巴的（有点后知后觉），基于以前精益和六四格玛的经历，我对于阿米巴保持了冷静地态度：听了专家的讲座，看了相关的著作，进行了冷静思考。在整理阿米巴构成后，我对阿米巴的理解按照先抑后扬的顺序概述如下，请大家批评指正：

 

1） 阿米巴的构成

阿米巴在整个体系中有三种含义。大家在谈起阿米巴的时候，通常是指广义的阿米巴，包括了哲学部分和运作实学部分。第二层的阿米巴，也就稻盛先生所定义的阿米巴是指在哲学指导下运行的实学部分。第三层的阿米巴，就是实学中的两大支柱之一的阿米巴组织。

广义的阿米巴的结构，如下图所示。其中企业家的人生哲学史整个体系最底层的基础，由此往上，逐步发展出企业家的经营哲学，企业哲学、会计准则，以及经营会计和阿米巴组织。

阿米巴成功的原因除了广为传知的哲学的力量外，就是其层次结构，从下往上各个构成部分高度契合、高度一致。以某个层次来看，都能从下层部分中找到理论基础和指导原则，能从其上层部门中看到它的运用。反观我们很多企业，文化归文化，运作体系归运作体系，写在一本书中，却是各不相关的两张皮。

                

 

2） 从日航来看阿米巴的作用：

并不是拯救日航的唯一功臣，不要把阿米巴神化

所有宣传阿米巴的文章统一的渲染了日航在破产重组时的种种困境和不堪；然后介绍引入阿米巴1155天后的辉煌业绩。但是这些文章并没有介绍在阿米巴实施同时，政府和企业再生支援机构所进行的多项工作。

在日航危机的时候，日本也刚刚经历了一场政权交替，民主党政府在万众期待中上台执政。民主党政府用法律手段主导了这次JAL的重组，试图解决自民党政权遗留下来的JAL复兴问题。所以政府在法律允许的范围内给予了JAL最大的支持，投入了巨额的资金来帮助JAL。

进过各方面的博弈后，拯救日航的方案最后确定为法定清算程序。按照日本法律，因为选择了法定清算程序，日航可以借助法律的强制力调整公司的债权债务关系，因为适用是会社更生法，所以银行放弃了JAL的债券，JAL可以享受每年大额的税收优惠，同时斩断了政坛之间的乱七八糟的关系。正是这些外围性的措施为日航阿米巴式的改革提供了绝对的、有力的保证。

作为重建计划的制订者，他是这样总结JAL的成功的：“我们自己也没有想到JAL会成为如此高收益的企业，会社更生法、政府资金支持、稻盛的经营哲学，这三者的配合拯救了JAL。”

阿米巴的作用，按中医来说，就是扶正

就因为有了政府的支持和社会更生法，在JAL成功的时候，有些人把它的成功看作是“依靠国家达成的不公平重建”。

在稻盛带着阿米巴加入JAL的之前，绝大多数人并不看好这场拯救，众多专家也都对此贴上了“不可能”标签。其实在重建计划之前，自民党政府已经就JAL继续生存的问题召开过集政府、 学者和企业为一体的“改善日本航空经营状况专家研讨会”。会上各位专家提出了减少赤字、裁员、减少养老金的发放等有深度的建议，但这些建议的可行性都不高而被搁浅。

JAL经营困境的根本原因是政企不分，企业官僚严重，缺乏经营意识和服务意识。JAL的员工认为自己的工作不是为公司赚取利润，而是做好公司的内部调整去和政府交涉。它们的内部风气一次次的吧许多优秀的重建计划变成一堆废纸。

再次引用濑户的总结：如果只是政府和法律的引用，JAL的赤字情况也会改善很多，但是这样JAL就无法清醒过来。必须根除赤字的根本原因——“国企意识”，那只不过是治标不治本，以后还会复发，赤字还会积累。

按照中医说法来看，濑户的工作和稻盛的工作就是一个祛邪扶正的组合。濑户是祛邪，但是没有在体内建立起一个正气，一个不断产生正气的机制，那么邪还会来。正气内存，邪不可干。正是有了稻盛先生建立正气的工作，才根除了JAL内部的官僚作风夫人固疾，我们也才能看到JAL自2012年重新挂牌后的持续经营，持续好业绩。

 

3） 从日航看阿米巴的实施和作用过程

我们来看看稻盛先生本人的叙述吧，它清楚的说明了阿米巴是如何在日航扎根的：

“为了有效推动的它的重建，首先必须改变全体员工的思维方式，必须改变他们的意识，为此我向日航干部热情宣讲了’京瓷哲学’，告诉他们做人做事应遵循的原则”；

“实现意识改革的第一项措施，就是集中最主要的经营干部50人，花费一个月的时间，依据哲学，实施了集中的、彻底的领导人教育”；

“另外，对一般员工也进行了教育。我认为，与客人直接接触的一线员工的意识不改变，航空公司绝不会变好”；

“就这样，我救人日航会长以来，先是对经营干部、接着工作现场的领导人、一般员工进行教育，改变他们的意识，以此来营造新的公司组织风气”；

“我认为，为让航空企业的经营能够稳定，及时弄清分航线、分航班的收支状况，所谓的‘经营会计体系’这种体制必不可缺，关于如何把我在京瓷时独创的模式运用于航空企业。我们进行了设计调整”；

“就是说，提升了心性的日航干部们，运用这种经营会计体系，即时把握经营的实际状况，在此基础上，大家创新钻研，把经营搞得更好”；

“对于上述各个部门的数字，在每个月召开的经营会议上，用了3天时间进行发表，我一边听他们发表，一边进行经营指导”；

“导入这一分的核算管理系统，员工核算意识得意提高，从根本上改革了组织的风气”；

“第三步，引入阿米巴分部门的核算体制，让日航的各个部门成为一个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算”；

“将日航没条航线划分为一个个独立的小集体，每个航线都以一个经营负责人为核心，员工主动参与航线经营”。

 

4） 阿米巴成功的机制

强大的哲学和理念：谈到哲学、理念，大家都觉空而无为的东西，认为都是谈高调。但就像稻盛先生说的，思维模式的力量是无穷的。无论你谈和不谈，企业都会有某种哲学和理念存在在那里，而且都其中每个人的思维和行为产生聚到的影响。阿米巴的成功就在于深刻理解了这一点，并幸运地形成了一种正向的、鼓舞人心的哲学和理念；（之所以说幸运，因为大部分的哲学和理念是稻盛先生在成长和经营过程中不断形成的。）并且这个理念本真就带有强大的复制性，因为它种下了“理念共有”的基因。

对人性正面而深刻的理解：思维模式决定人的行为和习惯；人会随环境而改变；人讲究面子，有竞争取胜的本性；人有追逐数字的本能；人希望付出而有回报，得到比较后的公平感，；人只对即时的反馈有激励作用等等。阿米巴的设计理解和顺应了人性，因此得到了稻盛先生所说的“人心”，也就得到了最大的成功动力和保障。

完成的体系构架：这点在前文已经提过。阿米巴不仅体系完整，而且在于其内部各部分之间高度的契合性。

合理设计推动过程：阿米巴在京瓷是随着经营过程逐步形成的，所以它在京瓷的推动是符合自需求的，是符合各个阶段的特殊需求的，因此是一个自动合理的过程。但我们从日航的再生过程中，稻盛先生采用了分步的过程，而且通过后一个步骤来强化前一个步骤的成果。在同一个步骤中，对不同的人群也采用了对应不同的方法，例如在意识改造的过程中，对高层干部，采用理念教育为先的方法，对一般员工，采用行动改变理念的方法。整个推动过程都是符合人类认知习惯的，所以过程会有艰难，但最终还是会成功的。

阿米巴蕴含了克隆机制：前面提到阿米巴哲学中有一个“理念共有”的内容，这是阿米巴哲学和理念的克隆机制。阿米把中的实学，通过人人经营的机制，实现了经营人才的克隆。所以说阿米巴因为有了克隆机制，因此阿米巴能够实现在时间维度上的成功，而不是瞬间的灿烂，

            

5） 阿米巴是可以复制的

阿米巴在京瓷，在KDDI，在日航成功了，但在其它地方能引用成功吗？稻盛先生在进入JAL之前刚刚收购了一家公司，但没能成功运用阿米巴完成对这家公司收购后的合并运营，因此有人对此提出了质疑：阿米巴可以复制吗；离开了稻盛先生，还可以复制吗？

答案是肯定的，阿米巴可以复制。日本已经有400多家企业引入了阿米巴，并取得积极的成果。其中最著名的就是孙正义的软银企业。他的理念精粹列举，据此我们可以肯定阿米巴在软银是复制扎根了：

把员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。

在企业管理上实行彻底的数字化管理，公司采用当日决算制度。

定期举行敲打1000次会议。

没有对人性的关爱，数字将仅只是数字。软体银行营运的宗旨是为人类谋福利。

人因梦想而伟大。在高技术领域内，擅自闯入并扰乱原有秩序的标准经营方式。

 

阿米巴包括了哲学和实学两部分，其实这两部分可以分开复制也可以合并复制。阿米巴的哲学很多就是人类的基本理念，并没有太多标新立异的地方。所不同的是阿米巴认同并严格的执行，不断强化。而我们或者是没有意识到这些基本理念的威力而弃之如敝履；或者是认同，但会因为种种理由而在实际中放弃。所以我们可以单独导入阿米巴哲学，清理和振奋人心，给企业打造一个正能量的发生器。

正因为阿米巴的哲学有普遍适用性，所以基于它之上的实学部分也是有很广的适用性的（当然不排除某些因为中日文化差异所造成的不同）。上汽集团倡导的“人人都是经营者”就是阿米巴实学在中国的实现。

当然，哲学和实学的同时导入，将得到事半功倍的效果，哲学指导实学，实学通过结果强化哲学。

但在复制中，个人认为要注意一下几点：

         阿米巴不是成功的唯一因素，不能期望阿米巴解决所有的问题。

         阿米巴是基于日本文化发展起来的，中日文化有差异；而且每家企业都有具体经状况，所以复制过程中注意找出差异，并就差异找到解决方案

         阿米巴在京瓷形成和在日航的成功，一个关键的因素就是稻盛先生。他是一个有思想、爱思考、工作勤勉、有超强忍耐性的人，换一个人，或是缺少其中的一个素质，那么世界上就不会有阿米巴。所以在复制过程中，企业领导人的品德、素质，能力都会影响到复制的是否能够成功。