既生KPI，何生OKR !

 

《三国演义》有一个经典的故事，周瑜临死喟叹道：“既生瑜，何生亮！” 现如今，如何设立绩效制度无不困扰着企业，仰天长叹：“既生KPI，何生OKR !”

平日里，关于谷歌的各种报道大家屡见不鲜，多的只是翘首膜拜。可最近谷歌曝出的其内部考核制度OKR，让很多企业难耐：难道我们的KPI考核系统需要更换，不然也来试试？那么，到底OKR何为？

OKR & KPI

OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。谷歌成立之初便开始采用，近日才曝出。而且，谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。

KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

OKR vs KPI

OKR特点

从目标来看：OKR 要求目标必须具有野心，且有一定难度。其实施的关键在于，目标是公司与个人共同确定，设立的顺序是公司到部门再到个人。

从关键性结果来说：OKR要求能够以可量化的、最简单的数字进行量化（时间&数量）。其实施的关键在于：KR必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，也可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

例举：不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快40%”或者“融入度提升20%”之类的具体目标。

从衡量标准来说：谷歌“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。

从呈现形式来说：OKR的成绩及结果是公开的，每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。

从结果来看：OKRs并不是绩效评估的工具，是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然表现的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用：能快速明了地让自己看到自己做了什么，成绩是怎样的。

其中，需要明确OKR的目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。

此外，谷歌从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。

KPI的特点

从目标来看：KPI的设计必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标，而KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现的是正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。

挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。实施关键在于，需要与公司愿景和战略目标结合，需层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”，根据分析在最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。

从KPI的指标来看：指标必须是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，且目标的完成能起到重要作用；指标必须是可衡量/可定量分析的、确切的、可控的/可影响的，即对负责的人员/部门而言具体，与考核意图统一，并且在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响的有可衡量的改善。其要点在于流程性、计划性和系统性。

从KPI的赋权来看：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。指标数控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过30％，每个指标的权重一般不低于5％。

从结果来看，KPI是绩效考核的关键内容，不仅起到考核作用，甚至对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

OKR vs KPI

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

而OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的周期。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

另外，OKR不会涉及具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以，OKR不是计划，只是一个“模糊”的目标，具体如何实现还需要探索。而KPI作为一个明确的考核工具，是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映，它在于积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

相比之下，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

所以，OKR与KPI所解决的问题实际上是不同的，二者所强调的角度也是不同的。因此，并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。如此又何来既生瑜，何生亮的苦恼呢？

因此，OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，而且，不论是OKR还是KPI都不是企业考核的“备胎”。所以，谁取代谁并不重要，重要的是怎么在一个公司里更好的平衡OKR和KPI，因此，将好刚用到刃上，这是更有意义的思考角度。

换言之，古有“既生瑜，也生亮”，现有“既生KPI，也生OKR”，再或者，反过来说，“既无亮，何生瑜”。“既有亮，又有瑜”，对比之下方能显得出你的才华。

KPI与OKR不也如此么？

原文标题：OKR制度绝非企业考核的“备胎”