本书作者堀之内克彦长期从事企业人事制度改革的相关咨询工作，曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所和MK人事咨询公司，并担任总裁。这本书凝聚了他从业二十余年的丰富经验和独特洞见，对零基础管理者和中层管理者非常有帮助。
下面，我们来看看初为团队管理者的管理常识，分别是角色转换的误区、信息传递的技巧、人气主管养成法。
①
『角色转换的误区』
职位的转换意味着工作重心的转移，但很多零经验的管理者往往认为，要在业务工作中更加努力才能不负众望。然而，作者通过多年的管理经验发现，业务最拼的人，不一定能做好主管。
因为主管的首要任务是带领团队发挥1+1＞2的协作效应，努力的方向应该由之前的“为业务工作而努力”转变为“为管理工作而努力”。也就是说，初为主管，更需要提升的是如何用人、如何创造良好的工作环境等方面的管理能力。
另外，不管是管理类书籍还是培训，人们往往对大团队的管理方法交流得比较多，但高层领导的主要工作是制定战略方针，与小团队主管的工作大为不同。在初创的小微企业里，老板兼任着主管的职能，他的命令和想法可以和每个员工沟通。
但是随着企业增大，老板就管理不过来了，这时就需要主管在老板和员工之间架起一座沟通桥梁，负责传达领导的指令并带领员工一起执行。
②
『信息传递的技巧』
工作当中，主管对下要传递上司的指令，对上要说出自己对团队成员的评价。这两个环节，该如何做好呢？
001 先消化分解，再下达任务
老板提出的任务目标，往往“又高又大”，比如“让销量翻番”就是很笼统。作为小团队主管，如果把这句话原封不动地传达给下属，那基本就是一句空话。怎么办呢？接到这样的任务时，应该先把上级的话“消化分解”，翻译成更具体的内容。
针对“让销量翻番”的指令，你可以先考虑怎样才能使销量翻番，比如，重新整理客户名单、挖掘潜在客户群体等等，最后再把指令传达给每个人并分配具体工作，让每个下属都能按照明确的指示行动起来。
002 评价的时候，给出理由
在小团队中，每个人的工作范围不如大公司或大部门那样界限清晰，而且成员们几乎每天抬头不见低头见，下属以及主管本人的一举一动随时都会被对方看在眼里，这让双方互相评价时，往往会将工作能力与个人性格混为一谈，无论是优点还是缺点都容易被过度放大。
要克服这一点，在评价下属时必须要基于客观事实，避免受周围小道消息或自身情感因素的影响。方法是什么呢？很简单，在评价的时候，要给出理由，如果理由清晰而且有说服力，那么评价就会比较客观。
③
『人气主管养成法』
获得下属认同、激发员工热情是所有主管都想做好的事情，怎么做呢？有两招。
001 学会自查自问
一个宽容自律，关键时刻能挺身而出的主管，才能得到下属的信任和感激。而经常抱怨和发火是能力欠缺和逃避责任的表现，这样的主管下属不会喜欢。
所以在工作中，无论下属把事情办得如何糟糕，在否定下属之前，一定要先自问自查，比如是否存在方案不佳、指示不明、监管不力、奖惩不公等问题。
002 巧妙激发员工热情
丰富的表情是全世界通用的语言，也是最好的沟通工具。因此主管在工作中不妨充分展现自己的喜怒哀乐，巧妙运用表情表达自己的情感。
比如交办工作时，要表现出对下属的期待；下属取得成绩，超过预期时，应该表现得喜出望外，不吝赞赏。相反的情况下，也不要总是冷静地批评，而是应该适当发火，甚至可以大发雷霆，因为“爱之深责之切”的情感表达，能让对方直接感受到你的真诚和关爱。
总结一下，小团队主管要学会站在更高的高度，以更加广阔的视角统揽全局，并能从微观上把控细节，为下属创造一个良好的环境，这比一个人努力向前冲更加重要。
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