我国经过了二十多年的社会主义市场经济建设，经济成就举世瞩目，社会经济生活发生了翻天覆地的变化。这一重大的经济变化，加上日益强调的人口、资源与环境协调发展，给地勘业带来了巨大的影响，地勘单位进入了有史以来最重大的转变时期。2006年，国务院出台了《加强地质工作的决定》，使广大地质人员感觉到地质工作的“春天来了”，可是这个春天不是计划性的，而是要依靠市场才能得到的。可以说，地勘单位发展到了最关键的时刻：战略转折点。战略转折点的出现，使地勘单位必须尽快提升市场竞争力，以谋取生存和长远发展。
核心竞争力是企业拥有的特殊能力，是企业成败的关键，其重要性毋庸置疑。核心竞争力具有三个特征：①它是一种具有竞争优势的资源；②它在应用上具有潜在的宽度；③竞争者模仿难度很大。不同的地勘单位，要立足于自己拥有的优势以及潜在的优势或者易于培养的优势，根据核心能力的三大特征，去构建自己的核心竞争力。笔者认为，在新形势下，地勘单位只有做好以下二个方面的工作后，才有可能获得核心竞争力。
一、准确定位，拟定战略
定位就是对公司的产品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中，占有一个独特的位置的行动。定位要具有重要性、优越性、专利性、可承担性、盈利性、独特性等原则。
一家公司应该为一种产品制定一个唯一的销售定位，并专营这一定位。每一种产品应该选择一个属性，并使其成为在这一属性方面的第一名。第一名定位主要有“最高的质量”、“最佳的服务”、“最合理的价格”、“最高的价值”，以及“最先进的技术”等。如果一家公司能坚持不懈令人信服地反复强调这些定位中的一个，它就可能出名，并取得优势。
当然，对不同实力的企业来说，第一名的定位并非是最好的。有时选择第二、第三，亦或第四名的追随者地位，都有成功的可能。同样，单一属性定位也并非总是最佳选择，有双重定位甚至三重定位也不乏成功的例证。但是，当公司推出产品的较多优越性时，可能会令人难以置信而失去一个明确的定位。所以，在定位时，一定要避免定位过高或定位混乱或定位怀疑等错误。
新形势下的地勘单位，有许多新的业务可以进入（开拓），例如前段时间的矿产资源规划、地质灾害区划、资源破坏鉴定等业务是前所未有的。作为市场开拓者有许多优势：规模经济、技术领袖、稀有资源的拥有、消费者的偏爱、阻挡后来者、较高的市场份额以及容易成为市场领导者。Urban的研究报告认为，第二个进入市场的人，只能获得开拓者市场份额的71％，第三个只有8％.如果成为市场领导者，其领导地位是比较容易巩固的。Carpenter和Nakamoto的研究发现，在1923年是市场领导者的25家公司中，到1983年仍为领导者的有19家，整整领先了60年。
地勘单位要获得准确的定位，就必须结合产业细分，进行企业内外部环境分析，对不同的地勘单位进行不同的发展方向定位。
（一）产业细分
产业细分是企业根据自身战略制定的需要，通过产业内部结构分析，将整个产业的生产领域和市场领域，分别按照若干特定的变量划分后，再组合成一定的经营领域的过程。产业细分，可以帮助企业选择有利于本企业建立核心能力的特定经营领域。
地勘单位产业细分的变量，主要是客户变量和产品变量（参见表1)。
客户 | 区调 | 普查 | 详查 | 勘探 | 水文地质 | 环境地质 | 农业地质 | 工程地质 | 城市地质 | …… |
中国地调局 省国土厅 县国土局 矿山企业 …… |
地勘单位还应注意产业细分中的一些窄小的领域，例如煤炭勘查中的物探测井、水文地质中饮用水的寻找等。这些小市场往往可以获得高额的利润。美国战略计划研究所在研究了几百个业务单位后发现，小市场的投资报酬率平均为27％，而大市场只有11％。
（二） SWOT分析
SWOT分析是把企业内外部环境所形成的机会（O）、威胁（T）、优势（S）、劣势（W）四个方面的情况结合起来综合分析，对企业环境进行客观公正的评价，以寻找制定适合本企业实际情况的战略方法。
企业内部环境(SW)分析，主要是对企业拥有的资源和能力进行评价。地勘单位内部条件分析的主要因素有：流动资金、人员素质、设备状况、业务来源、探矿权、地质资料等资源因素和管理情况（包括计划、组织、领导、控制的能力）、资信程度、产品质量、市场占有率、资金使用率、营销能力等能力因素。
企业外部环境(OT)分析，主要是对企业面临的威胁和潜在的发展机遇进行评价。地勘单位外部环境分析的主要因素有：市场增长迅速、地勘外延扩大、勘采一体化等机遇因素和竞争对手增加、用户讨价能力增强以及在体制、设备、管理、营销、资金等多方面，与新进入者相比具有的劣势等威胁因素。
（三）企业边界和核心能力定位
为了在市场上生存和发展，目前几乎所有地勘单位都参与或准备参与整个矿业业务（勘查、开发以及矿业权运作）和大地质项目的竞争。在有限的资源和能力条件下，地勘单位如何在这个竞争中获得胜利，这必须考虑企业边界问题，也就是解决企业有所为和有所不为的问题。
企业边界有纵向边界和横向边界。在纵向上，地勘单位要考虑是否投资进行矿产资源的开发、选矿甚至冶炼，是合作开发还是独立开发，成本和利润如何？或者考虑只做勘查工作的一部分，例如只做找矿或者勘探等等。在横向上，地勘单位要考虑是否进行多元化的问题，例如农业地质、城市地质、环境地质等等，或者干脆去做与地质毫不相干的行业，例如餐饮、零售、运输等等。
无数企业的经验告诉我们，只有发展自己最有可能形成以及竞争对手最难以形成的能力，才是正确的方向。地勘单位必须从全局出发，从战略的角度出发，去思考企业边界问题；必须考虑本单位前进的方向，意欲占领的业务位置，计划发展哪些能力，要勾画出未来的蓝图。
如何才能分析出企业的发展方向呢？地勘单位要认真分析以下八个问题：行业的最主要经济特性是什么？竞争者的力量有多大？竞争者最有可能的竞争战略是什么？竞争成功的关键因素是什么？获取行业平均水平之上的盈利前景如何？本企业的资源强势和弱势是什么？发展机遇和面临的威胁是什么？是否有可能发展特有的能力？如果能清晰的回答这些问题，那么企业的边界问题和核心能力定位问题就迎刃而解了。
（四）战略制定
根据产业细分和SWOT分析，结合企业边界定位和核心能力定位，地勘单位可以进行战略的制定。SWOT分析提供了以下四种战略
1、SO战略，就是依靠内部优势去抓住外部机遇的战略。目前的地勘单位，可以说资源和能力与新进入者相比可谓之雄厚，而市场机会很好，完全应该采取SO战略，扩大市场份额，实现资金的积累。
2、ST战略，就是利用企业的优势，避免或减轻外部威胁打击的战略。这是地勘单位在运作矿权上可采取的战略，可以充分利用地勘单位的资料、技术优势，积极申办更多的探矿权，拉住矿业的鼻子，从而获得主动权，取得竞争优势。
3、WT战略，就是克服内部弱点，避免外部威胁的战略。这是地勘单位在进行体制改革上，必须采用的战略，地勘单位必须建立现代企业制度，克服体制的弊端，方能和以资金或其它纽带进入地勘行业的竞争者进行正面交锋。
4、WO战略，就是利用外部机遇，克服内部劣势的战略。地勘单位可以充分利用新形势下面临的大好机遇，实现资金的积累、技术的提升、人才的锤炼和管理水平的飞跃。
二、资源重组、提升能力
企业存在的目的，即满足社会需要与获得盈利。要实现这两个目的，企业就必须审视自己的资源，进行优化配置，以求达到最强的竞争力。
地勘单位有三个突出特点：①它的组建是由行政办法决定的；②它的经费是由中央预算提供的，任务是由国家计划下达的；③它的微观管理是事业核算办法，经费用完核销，成果无偿提交社会。随着我国市场经济体系的逐步建立，目前地勘单位的资源配置、组织结构、企业制度等，都不适应市场经济的要求。特别是地勘单位被属地化后，已不再从全国的角度进行分工和管理，更为严重的是，在省内也没有进行分工，这就直接导致“竞争加剧，不得不接受省内外甚至来自国际的竞争”。没有定位、缺乏分工，无形中既增加了竟争对手，又增加了技术上的难度（对新项目的难以胜任）。长此以往，地勘单位必将难以形成核心能力，从而失去竞争优势，最终难以在市场上立足。地勘单位要获得长久的竞争优势，必须严格按照各自的定位进行资源重组。地勘单位的资源重组可分为两大类，即人力资源重组和资产资源重组。
（一）人力资源重组
对地勘单位资源重组来说，最重要的是人力资源的重组、配置和引进。地勘单位必须根据定位，合理配置人才。合理的人才系统包括三部分：一是擅长经营管理、具有战略头脑和现代管理思想的企业管理人才集体；二是具备开发创新能力的科技人才集体；三是训练有素、通力合作的员工队伍。对地勘单位来说，管理集体要尽快认清形势，为单位的发展深谋远虑；科研人员要多在产品上下功夫，要开辟适合本单位发展的新产品、新项目；员工不能各自为政，要形成合力，单位领导要尽力使员工的努力方向与单位的发展目标相一致。地勘单位要根据各自的情况，有选择地培养战略管理人才、营销人才、项目管理人才、矿产勘查人才等等，必要时进行引进。
（二）资产资源重组
计划经济和生产力落后条件下组成的地勘单位，多数是按照地域进行划分的，几乎都是综合地质队。即使不是综合队，其资质都比较齐全，设备都参差不齐。但由于多年的发展变化，各个地勘单位的能力各有侧重，管理者必须对本单位的长期发展方向做出谨慎仔细的思考，对今后5～10年单位如何变革，要有清醒的认识，要得出周全缜密的结论，根据结论（定位）来组合资源。
在法律法规、管理方式还不完善的条件下，地勘单位在产业组织结构上不适应市场发展要求：各个市场运行实体采取的是小公司运作，不少单位甚至分散成个人进入市场参与竞争，没有形成大型骨干企业和企业集团化，其弊端显而易见：增加了竞争者的数量；难以保证项目运行质量；难以把资质、实力、技术、质量、资金等要素进行统一调度，以参与大项目的竞争。
地勘单位这种规模小、领域宽、小打小闹、分散经营的状态，使大工程接不到、小工程效益差，或接到由别人转包的二、三手和一些“骨头”工程，在日益激烈的竞争中是难以维持发展的。地勘单位必须加快战略性资源重组，或者组建大企业，推进集约化经营，在资金、资质、技术、装备、人才等方面组成强有力的集团公司，实现生产经营一体化（纵向）及地勘产业一体化（横向），或者组建成各个专业化的小公司，定位于地勘产业链上的具有核心技术价值一小段，以灵活性及高技术竞争力获得持久的发展。
资源重组问题牵涉着方方面面的利益关系，阻力很大，但从市场机会到企业机会的转变，在企业的发展历程上只是一瞬间的事。有些机会，只有通过资源的重组才可能抓住。地勘单位千万不要因噎废食，坐失良机，一定要认真做好资源重组，发展新的核心能力。
地勘单位在实现了人力资源和资产资源的重组后，就可以很好地集中资金、人力、物力，根据各自的细分市场定位，进行人力资源的培训和开发，添置高新技术设备。有高技术设备和优秀人才组成的地勘单位，可以大力提高生产效率和科研水平，随着时间的推移，必将能够赶超全国甚至世界先进水平。
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