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| 2# 发表于 2008-8-15 15:10 | 只看该作者 矩阵式项目管理组织模式的优点是:
(1)通过合同商务管理与预算成本管理部门人员介入,形成管理权力的分散与制衡,降低了管理人员腐败的风险。
(2)合同商务管理与预算成本管理部门通过共享管理资源,降低管理成本; (3)通过合同、预算两个职能部门内部人员的互动、沟通,经验共享,能够积累与不断提升整个建设管理单位的合同商务管理、预算成本管理水平;
(4)对于合同变更和其他纠纷,能够比较快做出反应,同时确保同一类合同变更在同类项目不同承包商之间处理的一致性;
(5)对复杂、系统的地铁工程项目,集中式的合同管理更易于处理相互关联的不同项目之间的接口; (6)当一个项目完成时,项目组人员的工作不会因为去向问题受到影响;
这种模式对建设管理单位提出的挑战是:如何界定合同管理过程中各部门职责,确保部门之间界面清晰,减少部门之间冲突,使项目管理效率受到最小程度的影响。作为项目管理的重要综合管理手段,合同管理在该模式的恰当运用中直接关系到工程项目管理的成功与否。
4 清晰界定合同商务管理、预算成本管理部门在合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。
根据地铁工程项目管理生命周期,结合合同管理的阶段性,项目的合同管理工作可分为图表二所示的五个阶段。明确上述三个部门定位、清晰界定其参与合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。
在合同管理过程中,工程管理部是实现项目目标的主要责任部门。对整个地铁工程进行工期总策划,制定工程的工期、质量管理等制度。提出并管理项目的技术需求,对工程的工期、质量直接进行管理,对合同款的支付及合同变更提出初步审核意见。在合同管理部与预算成本部的协助与支持下,进行项目成本控制。在合同的实施阶段与收尾阶段,以工程管理部为主。其他两个部门提供专业支持与服务。
合同管理部是整个工程的合同商务归口管理部门。向工程管理部提供专业的服务与支持,与预算成本部一起协助工程管理部实现项目目标。负责按照国家相关法律、地方法规以及公司企业管理的需要,建立合同管理体系,制定合同管理制度、管理流程、管理办法等,并对其负责解释;通过阶段评估,对合同管理体系进行不断完善,以满足公司及项目管理的需要。在合同目标、范围确定阶段、合同主要原则确定阶段以及合同谈判阶段,即在选定承约方之前,以合同管理部为主。工程管理部提出技术与工期需求,预算成本管理部提供专业支持服务,两个部门均参与选定承约方的过程。负责组织合同变更的审定,合同管理经验的积累与总结。
预算成本管理部是工程预算成本的专业管理部门,向工程管理部提供专业的服务与支持,与合同管理部一起,协助工程管理部实现项目目标。负责制订概算、预算以及结算的相关管理制度。负责组织制定地铁工程的总概算以及各子项目概算,并对概算进行跟踪管理。负责审定合同款的支付以及合同变更金额。负责成本控制经验的积累与总结。
(1)合同目标、范围确定阶段(识别需求)(从项目立项完毕——完成项目技术需求书)
阶段意图:确定合同目标、适当的合同范围,以方便在市场上选择恰当承约方和日后对承约方的管理。
A.工程管理部提出拟实施项目的技术需求及工期策划。从工程管理、协调、工期等角度,提出合同标段策划报告,提出具体合同的工作范围。
B.合同管理部从合同管理角度,考虑标段划分的经济合理性以及市场响应度,结合工程管理部提出的初步标段划分策划报告,组织对合同标段策划和具体合同的工作范围进行审定。确保合同标段的合理划分、合同工作范围的合理确定。
C.预算成本管理部从成本管理角度,对合同标段划分和具体合同的工作范围确定提供意见。并根据整个项目的总概算,分解确定相应的标段概算。
对于地铁拟建线路来说,系统、合理的标段划分保证了项目合同管理工作的良好开端,为工程现场管理、协调、总工期控制以及成本控制创造了条件。标段划分工作随着总项目的进展,从设计、设计咨询到土建工程、设备采购与安装、监理,按照各类合同产生的先后顺序逐步完善。三个部门共同参与,确保标段划分满足工期、质量、市场响应以及规模经济等多方面的需求。同时,随着标段划分逐步详细,无论是各土建工程项目之间,还是土建工程与设备安装、土建工程与装修工程之间的合同界面越来越清晰,便于确定单个项目的具体合同范围,避免了部分工作在不同合同之间的错漏与重叠。
该阶段是成功进行地铁工程项目范围管理的基础。
[ 本帖最后由 mathew 于 2008-8-15 15:12 编辑 ] | |