企业价值观的核心作用

2005年07月29日　09:19　梁喜生　浏览次数：6504

实力雄厚的企业实行“强强联合”，曾为化工业内的一道风景。然而，有些兼并或联合的企业为什么会出人意料地日渐衰败呢？中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰，从企业文化的角度点明了企业价值观的核心作用，指出企业兼并或联合成功的本质不是设备的集中、财务的合并，而在于文化的契合。

　　企业创建之初的价值信念，决定着企业对内、对外行事的准则；判断员工功过价值的思维模式显现着企业价值的取向……

　　随着知识经济的到来，企业内部上下级关系不可避免地受到冲击，传统的君君臣臣僵硬的从属关系已经不可能维系；唯一的办法，就是在企业所有人员心灵深处培养一致的价值观……

　　只有改变经济需求和改变价值观二者结合的情况下，才有可能出现变革、创新、生存与发展……


　　袋装白薯与文化整合

　　在企业变革之际，企业文化决定着新规则，价值观决定着新的企业文化的形成。在规模化经营生产与竞争的现代社会，企业兼并已成为一种趋势。然而为什么有些实力雄厚的企业实行“强强联合”后竟会出人意料地日益衰败呢？问题的根源在于这些企业的领导往往认为，将强势企业在组织上拢在一起，自然收到1加1等于2甚至大于2的效果。在他们看来，散在地上的白薯没有合力，装在一个袋子里就会形成合力，岂不知装在袋子中的白薯仍是分散的，因为简单地整合没有产生新的质的变化。

　　如果企业兼并或联合时不重点考虑文化整合，只是形式的表面的因素堆砌，那将与兼并联合的目的事与愿违。

　　考察所有业绩出色的公司都不难发现，他们都具有明确深刻并流畅表达出的价值观，而且非常认真地对待价值观的培养过程。惠普文化的核心在于真诚公正、以人为本。其最初的价值观是资金自筹的创业观，创新改革的发展观，集体协作的工作观。为实践这套价值观，他们提倡班组活动，提倡温和的改革，实行公开办公，建立开放型办公机构，注重各个独立的经营核算单位之间的相互协调。他们反对经营中的官僚作风和气息。这些价值观逐步发展完善的惠普文化有效地吸引了更多的人才，在客户中树立了崇高的形象，取得了可观的经济效益。

　　由此可见，如果价值观不明确或不正确，那么出色二字的纯度含量是值得怀疑的。美国惠普公司之所以一直保持出色的竞争地位，在于他们的创始人在创业之初就有了一套鲜明的价值观，并且选拔了具有共同价值观念的员工，逐步形成了惠普的文化模式。

　　企业价值观是一个公司文化体系的灵魂和根本依据，因而也是企业全部管理工作和战略方向的灵魂。就企业经济活动而言，所有交易活动都决定于企业管理者的价值观。这些价值观决定经济活动的优先顺序，它不但赋予企业不同的风貌，同时也赋予这些企业产品和服务不同的特色。产品和服务所反映出的企业工作风格，就是企业价值观的本质与境界的外显形态。优秀公司充分依靠企业价值观作为驱动力，使员工得以发挥主动性，为实现自己的人生价值而大显身手。

　　同仁堂的三条命脉与日本松下的价值观

　　当一个企业开办之初，具备文化自觉意识的领导者首先应该懂得如何树立正确的价值信念去影响职工。

　　北京同仁堂有三条价值观：“品位虽贵必不敢减物力”的质量价值观，“炮制虽集必不敢省人工”的工艺价值观，“童叟无欺一视同仁”的营销价值观。同仁堂的文化体系在330年发展历程中不断丰富发展，但其基本内涵———乐显扬创立企业之初的三条价值观仍是同仁堂文化发展的灵魂。

　　这些价值信念包括内对外的行事准则，衡量真善美和假恶丑的界限，判断员工功过价值的思维模式。

　　领导者还应该善于通过连续有效的行动，使这些价值观成为公司文化的核心和基础。在行动过程中企业家还要善于不断检视价值评价过程中出现的偏颇，不断剔除在沉重冗杂事物中滋生的与核心价值观相悖的价值标准，保持核心价值观的科学清晰，使文化体系保持健康发展。

　　日本松下公司文化以“产业报国”为企业精神的第一项内容，以“感谢报恩”等思想为重要内容，也是缘于松下幸之助的价值观。

　　松下幸之助关于企业经营工作的基本价值观，是“为社会创造像自来水那样质优价廉且又源源不断的物质产品”，他认为这样的企业家和员工才算尽到了职责，才具有崇高的价值。他的价值观又是源于这样的社会现象的思考：一个流浪汉经过任何村庄，打开任何一家自来水的龙头喝水，严格意义上讲，这种行为已构成侵权，但没有一个被侵权者将流浪汉告上法庭，为什么，是因为他喝的这点水价值很低，还不足以抵消诉讼的成本。如果社会的财富都能如自来水那样丰富，价格又低，那么社会犯罪率会大大降低。一个企业家如果能从这样高的民族责任感和社会责任感去考虑自己的事业，思考企业存在的价值，认识企业与社会的关系，其价值观是弥足珍贵的。

　　共同愿景及四种分类

　　日本东芝公司总裁土光敏夫认为，当代日本企业由地位高低派生出来的敬重关系，已经不适用了，想在上下级之间建立一个僵硬的从属关系，已经不可能了，唯一的办法，是在企业所有人员中培养心灵深处一致的价值观。

　　他的想法得到了广大职工的衷心认同，并给他写信表达这种认同。土光敏夫感慨地说：“共同的价值观将职工们联系在一起———这就是理想的形象。”他把培养价值观看作是一项创造性事业，是看不见的公司方针，是推动公司前进的驱动力。在这种文化观念指导下，东芝的价值观及其培养工作成为东芝发展的宝贵财富。

　　现代社会是个多元价值取向的社会，员工价值取向的多样性是必然的社会现象。然而一个企业组织要想成长壮大，其发展的主流价值观必然是一元的。这二者之间矛盾的化解，在于努力培养企业组织与个人进一步融为一体的价值观。

　　彼得圣吉认为当代企业家建立共同愿景，既是一项修炼，也是一种能力体现。

　　也正是因为企业价值观对企业文化形成具有核心作用，因此一些企业在招聘职工时，特别注意被招聘个人价值信念与企业现行价值准则的契合程度的考察。这些企业从能力和价值认同的关系角度，将所有受雇人员分为四类：其一，将价值认同高并且能力强的人称为企业英雄；其二，价值认同低能力弱的人是企业坚决解聘的对象；其三，价值认同高但能力差的人，进行培训和开发以后用；其四，价值认同低甚至反对企业价值观而能力强的人，企业要坚决弃而不用，哪怕以一些短期损失为代价。可见价值观的认同水平已成为员工加盟企业的先决条件。

　　个体信念与群体的兼容性

　　美国某公司被兼并后，原公司人力资源主管被新公司继续留任。然而她在新公司短短几年，就辞职而去。原因不是经济待遇因素，而是她的人力资源价值观与新公司人力资源价值观难以相容———她一向的原则是：“只有在确定不可能从内部招聘到人才时，才从外部招聘。”而新公司信奉的人力价值观是：首先着眼于从外部“引进新鲜血液”。水火难容的价值观使他们分道扬镳。由此我们可以看出，当一个人供职于一个企业时，首先要考虑的问题是：我的价值观是什么？公司价值观是什么？我的价值取向与公司价值导向相容吗？我有能力改变公司价值观吗？对这些方面如果欠考虑的话，时间浪费、锐气受挫、成才延期都将是不可避免的。

　　美国约翰公司新任总经理多次试图提出一套新的价值观，树立“专业管理”的原则。但是由于家族权力和旧有价值观使他在18个月内不得不辞职。可以说，人们的价值观所支配的行为形成定势后，就结成一个完整的信念网络，要想通过经济手段或财务方式加以改变是很难的。企业组织和个人价值观的形成都是一个长期过程，有的价值观则演化为一种哲学信仰，被职工终生遵从矢志不移，这也是不同价值观发生冲突后很难向对方妥协的最终解释。

　　著名管理学家德鲁克在1999年第二期《哈佛商业评论》撰文指出：“一个人要在一个组织中获得成果，其价值观念必须与该组织的价值观念相容。这两种价值观念不必相同，但必须接近得足以共存。否则，这个人将不仅遭受挫折，而且还将不出成果。”

　　在这里应该特别指出的是，价值观差异大多只能进行更符合实际的最优判断，而不宜简单地进行对错的是非判断。道德准则不能代替价值准则，因为道德准则只是价值观念体系。

　　变革时代与价值观

　　未来学家奈斯比特指出，变革时代重要的是，“不断改变价值观，以及改变人们不能相互协商的旧观念。只有在不断改变价值观和改变经济需求二者结合的情况下才有可能出现变革。”

　　企业的发展变革是保持肌体活力的保障，在社会转轨动荡时期更是一种必然现象。企业变革的成功与在新条件下的发展，其关键不是在技术和体制，而在文化，根本是价值观。

　　如果在新时代的组织结构、体制和技术条件都能与时代合拍，可是价值观还在旧体制一边，改革就只会流于形式甚至导致失败。在公司如机器一般刻板运行的时代，管理者是核心，而劳动者则是“劣等人”，员工的价值观被认为是无关紧要的。可时代发展至知识经济时代，这种对工人价值观不屑于重视的价值观念，就不会使管理者自觉主动地去想办法启发员工的智慧，调动人们的积极性。素质空前提高，主体意识空前觉醒的职工也由此会和企业保持距离，难以出现管理者所期望的主人翁责任感的姿态。

　　优秀价值观关系着员工对变革意义的认识，关系着员工对变革的积极性，指导着人们的情绪和情感，稳定着人们的精神状态。
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