改变，从流程开始

“逻辑领导力”系列（七）

导读

可怕的不是变化，是对变化造成的影响缺少认知，继续用过去成功的老办法来面对当下和未来。

紧急会议

26日21：03，质管部经理丁灿辉接到电话通知，明早08：15要开客诉紧急会议。这是他本月第19次参加类似会议了，几乎每天都围绕客诉转。

下月6日，重点客户AM公司来进行质量保证第二方审核，要想办法挤时间准备，“急死人了”，他心里嘀咕。最近客诉会议，刘总经理每次都参加，一开就2～3个小时，还会布置很多任务。之前的没完成，新的又来了，丁经理不知如何是好。

　　

27日8：11，丁经理走进会议室，看见刘总紧绷着脸，他大气都不敢喘，猫腰找座位坐下，他心里还惦记着23日客诉退货370件，和紧急补货的检验、放行人员的安排。投诉与退货太多，已增加了两名质检员，人手仍不够。恍惚中，会议开始了。

　　

客服王小娟介绍了BT客户的订单交付情况后，业务经理张桂玉说：“我不知道怎么回复BT客户，大家看看怎么办吧。”她拿出手机，打开录音：“张经理，400件货都满是灰尘，无法使用。我们这张常规订单，被你们延迟交货三天，变成了急单。现在货到了却不能用，全部退货。”

客户的采购员小王边哭边抱怨，具体说了什么，丁经理根本没听进去，他心烦意乱地想：“又出大事了，食用材料中绝不允许有尘埃，又是谁搞砸的？”现场完全不受控，不该发生的事情，不时像“雷”一样爆出来，质管部每次都脱不了干系，也不知道什么地方还会“爆雷”。

“问题出在哪里？丁经理说说吧。”刘总直接点将了。

　　

丁经理：“这批货的检验员是新员工，尘埃不是常检项目，估计她还没有掌握这方面的要求。”

　　

刘总：“有质量标准吗？”

　　

丁经理：“有。”

　　

刘总：“关于尘埃指标是多少，进行SOP检测了吗？”

　　

丁经理：“这不是常测项目，没有SOP。”

　　

刘总：“原材料检测了吗？是否合格？”

　　

丁经理：“原材料有SOP，检测记录需要查一下，我没有接到不合格反馈。”

　　

刘总：“唐经理，这批货是哪个班组生产的？你说说具体情况。”

　　

生产经理唐三文：“是三车间丙班24日生产，班长李海涛是名老员工，他这几天上中班（16:00～24:00）。我记得24日白班三车间下午停机，风管检修3小时，动用了泥工。给砖墙打洞时，留下了很多建筑砖灰、水泥灰。”

　　

刘总：“安排隔离防护了吗？”

　　

唐经理：“施工是行政部外协，这个我不知道。”

　　

刘总：“班组恢复生产的时候，做清扫工作了吗？”

　　

唐经理：“我联系一下李海涛吧。”

　　

手机接通后，唐经理：“海涛，说一下24日你接班时的情况。”

　　

海涛：“当时车间停机了，白班班长不在，交班记录上写着维修风管。我接班后迅速恢复生产，计划员在加紧完成BT客户的订单，最后按时完成。”

　　

会议开到10：41也没有理出头绪。BT客户总经理打来电话把刘总叫走了。

　　

丁经理忍不住低声说道：“像现在这样整天‘爆雷’，我不知道要怎么办？”

　　

唐经理：“公司老员工流失比较多，新员工占一大半。比如这次检修，白班班长是新手，不懂如何做防护。这种突发事情，平时也没有专门的流程。接班的海涛又不了解当时的情形，因为是急单，他抓紧开机也没有错。”

是人的问题吗？

丁经理增加了人手，“雷”仍不停地爆。他面对的情形，在不同的企业、不同时间不断上演。大家和丁经理一样都在忙于“救火”，茫然不知所措。久而久之，工作和未来就“盲”了，没有方向，看不见真问题，整天忙于表面。但不“救火”也不行，不忙这些又能怎么办？

　　

初创公司多数是师傅带徒弟。近几年，这些不大不小、300～500人的企业遇到了难题：员工招不来，招进来也留不住。于是，订单延迟，客诉增多。

　　

以上这些，是人出了问题吗？

做事的底层逻辑

上至总经理，下至一线员工，到底是谁出了问题？

　　

类似画面在笔者眼前浮现：

▼2003年年末，笔者曾在中国鞋都晋江市，与一位三十岁出头的私企老板郭董喝茶，聊到了管理瓶颈。2001年，他接手父亲的职位，担任家族鞋企的董事长。当时，有3条制鞋生产线，员工170人，市场机会好，近两年骤增4条沙滩运动鞋生产线，员工达到530人。

▼让郭董头疼的是沟通问题，事情明明交代得很清楚，但员工还是会出错，不是选码错误就是用料错误，返工返修率大幅上升，这是一线情况。选码错误，生产主管说是研发的问题，研发部说是生产的问题；用料错误，质管部说是生产的问题，生产部说是仓库发货的问题，这是二线（职能部门）情况。

回到丁经理之困，二者相差17年，情形是多么不同，又是多么相同。

　　

不同的是：2003年，郭董的产品以外销为主，几乎不愁销路。扩大规模、人手增多了，出现沟通问题，错误大幅上升，返工返修率上升。那时不缺人手，不愁销路，只是减少了盈利。

2019年，丁经理个人压力大，企业经营陷入困局，人员难招也不好留，客户要求多。客诉处理不好，就丢失客户。丁经理也试图找工作，但待遇还不如现在所在的企业。现在的企业生意日渐清淡，工作却越来越忙、越来越累。主要是心累，因为看不到出路和前途。

　　

作为过来人，笔者一路从计划经济时代的小型国企车间主任，到有3000多人的民企，再到上市公司、跨国公司。

回头看郭董和丁经理遇到的问题，虽然产生的表层原因不一样，但出错的底层逻辑是一致的，即做事方式。两家企业的做事方式都是传帮带——师傅带徒弟。

郭董的企业扩张太快，两年的时间，企业规模翻了近两番，这时师傅带徒弟的模式就不管用了。丁经理面对客户要求提高，其核心问题是新时代的用工环境变了，他们还在用师傅带徒弟的方式。这种状态下，师傅越来越少，徒弟越来越多，根本带不过来，各种错误操作也就蜂拥而来，逐渐不自觉地陷入“救火”之中。

　　

师傅带徒弟本身没错。企业在有30～50人时这样做，是可以的；企业发展到有300～500人时，还这样做，就会出现麻烦；当企业有3000～5000人时，仍这样做，企业可能就撑不住了。

人员稳定时，劳动力还处于红利时期，这样做可能还凑合，当劳动力红利消失了，人员大流动时代已来，还是这么做，自然会出现问题。

　　

可怕的不是变化，是对变化造成的影响缺少认知，继续用过去成功的老办法来面对当下和未来。时代变了、环境变了，企业做事的方式要不要变？答案是肯定的，企业需要通过内部的改变来适应外部的变化，改变做事方式。

　　

那么，正确、适宜的方式是什么？不论是国外还是国内，那些跨国公司为什么能走向世界？因素很多，其中一个就是其做事方式即流程高度一致。有统一、系统的业务流程和管理流程，用流程来定义所有人的做事方式、方法。

当所有人都遵守相同的流程，郭董和丁经理面临的问题也就变得简单了。师傅少一点没关系，员工由半年或两年的学徒期变成一周或一个月也足够了。师傅带徒弟的方式适宜作坊式的企业，而具有规模的企业适宜的做事方式是流程化管理。用工环境、市场环境的变化和企业规模扩大，只是让问题放大而已，建立正确做事的底层逻辑，才是老板和经理人应面对的问题。

　　

笔者认为流程能力显示出企业的组织能力和经理人的领导能力。

普遍情形是：

　　

企业主没有将流程能力作为组织能力来重视，没有建设和投入必要的时间和精力，企业长不大或走不远。

　　

经理人、高层认为做ISO体系（做ISO体系是流程入门的良好契机）是部门经理的事；部门经理则认为那是顾问师的事，不参与不投入，谈及流程好像什么都懂，其实他依然坚持经验主义。经理们的职位在提升，流程能力却停留在概念上，没有实际能力。

之前讲到过层别之流程法，当你没有流程能力时，又如何理解、掌握它？对企业而言，流程能力是重要的组织能力；对经理人而言，流程能力是重要的逻辑能力。