当学者们的思想流行起来时，他们深感欣慰。当他们的想法产生改变时，他们会更加满意-例如，提高动力，创新或生产力。但是普及是有代价的：人们有时会歪曲观念，因此无法收获自己的利益。随着我对个人和组织内部的“成长”与“固定”思维方式的研究，这种情况开始发生。
简要总结一下发现：相信自己的才能可以发展的人（通过努力工作，良好的策略以及他人的投入）具有成长的心态。他们倾向于取得比固定态度的人更多的成就（那些认为自己的才能是天赋的人）。这是因为他们不必担心看起来聪明，而将更多精力投入到学习中。当整个公司都怀有成长心态时，他们的员工就会感到更加有权力和有决心。他们还获得了更大的组织合作和创新支持。相比之下，主要是固执己见的公司的人报告的只是一件事：在员工中作弊和欺骗，大概是为了在人才竞赛中获得优势。
在这些发现之后，“成长心态”已成为许多大型公司的流行语，甚至在其使命宣言中也有所运用。但是当我探究时，我经常发现人们对这个想法的理解是有限的。让我们看一下三个常见的误解。
我已经拥有了，而且我一直都有。人们常常将成长心态与灵活性，开明态度或乐观的态度相混淆，他们认为自己一直拥有的特质。我和我的同事们称这是一种错误的成长心态。每个人实际上都是固定和成长心态的混合体，并且这种混合体随着经验不断发展。不存在“纯粹的”增长思路，我们必须承认这种思路才能获得我们寻求的利益。
成长心态只是赞美和奖励努力。这对于学校的学生而言并非如此，对于组织中的员工而言并非如此。在两种情况下，结果都很重要。非生产性的努力从来都不是一件好事。重要的是，不仅要奖励努力，还要奖励学习和进步，并强调产生这些成果的过程，例如寻求他人的帮助，尝试新的策略以及利用挫折有效地前进。在我们所有的研究中，最终的结果-底线-是通过深入参与这些过程而得出的。
只要拥护成长心态，好事就会发生。 使命宣言是美好的事情。您不能与诸如增长，授权或创新之类的崇高价值观进行争论。但是，如果公司不执行使员工真实，可实现的政策，对员工意味着什么？他们只是口头上的服务。体现成长心态的组织鼓励适当承担风险，因为他们知道有些风险不会解决。即使项目没有达到其最初的目标，他们也会奖励员工重要和有益的经验教训。他们支持跨组织边界的协作，而不是员工或部门之间的竞争。他们致力于不仅在言语上，而且在行为（例如广泛可用的发展和进步机会）方面促进每个成员的成长。他们通过具体政策不断增强增长思维定势。
即使我们纠正了这些误解，要实现增长的心态仍然不容易。我们所有人都有自己的固定思维定式触发器的原因之一。当我们面临挑战，受到批评或与其他人相比表现不佳时，我们很容易陷入不安全感或防御性，这种反应抑制了增长。我们的工作环境也可能充满固定意识的触发因素。玩人才游戏的公司会使人们更难以实践成长型思维和行为，例如共享信息，协作，创新，寻求反馈或承认错误。
为了留在增长区，我们必须确定并与这些诱因一起工作。许多经理和行政人员从学习中识别出他们的固定思维“角色”何时出现以及如何使他们感到受到威胁或处于防御状态，这使他们受益。最重要的是，随着时间的推移，他们学会了与之对话，说服它在追求挑战性目标时与他们合作。
这是艰苦的工作，但是个人和组织可以通过加深他们对增长心态概念以及将其付诸实践的过程的理解而受益。它使他们对自己的身份，所代表的立场以及他们如何向前迈进具有更丰富的认识。
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