圆桌论坛 | 区域之王如何正面与全国性巨头竞争？

3.18-3.19日，由新经销主办，云媒股份联合主办，普洛斯金融、万超帮、中科商软、蜂网协办，中国电子商务协会快消品行业分会、四川文博广告大力支持的2018（第四届）快消品+互联网大会在成都棕榈泉费尔蒙酒店会议中心盛大召开。

以下内容为大会第一天下午圆桌论坛的大咖分享，新经销整理出来以飨读者：

圆桌论坛：区域之王如何正面与全国性巨头竞争？

论坛主持人：

·  易宝支付行业线总经理 李璐

论坛嘉宾：

·  便利宝CEO陈辉

·  店达董事长芮赟

·  伍仟佳供应链董事长赵岩

·  彩华商贸副总经理吴景河

李璐：我叫李璐，来自于易宝支付，易宝支付是国内领先的第三方支付平台，我们公司成立于2003年，并在2011年首批获得了央行颁发的支付牌照。总部设在北京，同时拥有北上广等30家分公司覆盖全国。

易宝支付有别于其他支付公司的特点，在于我们的战略目标，是立足于支付，深入行业，整合资源，为我们的客户提供一流的交易服务，目前在航旅、金融教育、互联网金融、保险等行业的市场占有率名列前茅。易宝支付在零售行业布局了多年，尤其是在去年我们也看到了新零售这种无比巨大的机会，所以我们的战略会重点地布局新零售。

今天我们来到这里就是想听听各位行家的真知灼见，更好把握行业的痛点、机遇，能够让我们赋能新零售，实现共赢。

赵岩：我是来自伍仟佳供应链的董事长赵岩。今天非常高兴来到成都，十年前这里是我奋斗的地方，我十年前毕业于西南大学的总经理，十年后因为一场地震回到了家乡开始创业做便利店，因为711的初心，让我觉得中国也会有这样的便利店。从2016年开始做平台，因为便利店的基础没有链条是无法全省复制的，所以说我也想立足于辽宁把我们的连锁做满整个辽宁。

芮赟：我是店达董事长芮赟。我们目前核心聚焦在长三角这边，我们覆盖了长三角30多个城市，目前江苏的市场规模第一。我们的愿景做中国社区新零售的首选合作伙伴，我们的起跑线是从区域开始做起，但我们的终点是全国。谢谢大家。

陈辉：大家好，我是便利宝CEO陈辉，我们是专门做B2B服务的电商平台，为上游的供应商、下游的门店以及终端的客户进行整个订单流的流通过程的撮合服务，也就是将中间仓储商、配送商、业务商的服务资源放到线上，为线上所有碎片化的需求进行集约规范化的服务。我们目前立足福州、覆盖福建全省，入驻平台的供应商、厂家大概有500多家，深度合作的便利店有13000多家，负责平台云仓托管的有3个云仓，并有40辆左右的配送团队为平台做集载配送服务。便利宝一直做的是纯平台，开放、公平、共享是我们做快消品平台追求的一个目标。

吴景河：各位下午好，很感谢到了这个时间点还能有这么多的大佬们听我们几位唠叨一下。我叫吴景河，我的公司是彩华商贸，赵波赵总每一次介绍我的时候，都会特别在我前面加三个字“每一家”的吴景河，我说我是彩华的吴景河。彩华商贸从成立到现在已经六年了，成立的时候我们想法很简单，我们当时认为说通过互联网这种工具，应该是有办法可以提高商品交易效率的，所以在11年的时候我们上线了一个比较简单的PC的网站，然后在开始的那两年里面，我们也跟一些品牌商建立了一个合作，就是做区域的竞销代理这种方式，13年我们大概做了两百多亿的流水，14年初的时候全国各地讲B2B的概念，我们也重新和深刻的思考了一下，对于彩华商贸来讲我们最终有价值的客户到底是谁？所以14年我们把竞销业务坎掉了，重新布局，重新规划，从14年开始我们认认真真的把小店客户当做彩华的最终用户来服务。这个过程当中我们走过一些坑，我们把我们定位为零售终端的这种服务商的时候，实际上我们当时面对很多的用户类型，有夫妻店，有商超，我们服务多种类型的零售终端，在过程中也因为管理的问题跟客户之间的交流，企业盈利的问题，所以我们到15年左右，我们又继续坎，我们把所有账期的生意砍掉的，从16年开始，15下半年到17年开始彩华所有的生意是现金支付甚至是预付款的，这也是我们在整个过程当中我们选择了舍，而不是去取，所以舍这个字让我们更加专注的看待今天我们所面对的用户是谁，今天我们要做什么，怎么做好。所以彩华的定位从最开始一站式的平台，我们上线有两千多个SKU，包含全品类的，到今天我们的定位调整为为小店提供专业的解决方案，不再围绕着商品，我们希望为小店经营提供一个比较专业的解决方案。

李璐：非常荣幸和几位区域的佼佼者同台论坛。作为第三方的支付主持一个非常深入的话题是很有难度的。我们这一年多接触了很多的零售客户，感受是很深，谈两点，从16年有了新零售的概念，到现在一年多的时间里，像无人货柜、无人便利店、盒马生鲜等等，各种新零售打着新零售的旗号加入到这个站队当中，媒体热捧，资本追逐，特别的热闹。第二个在这么热闹的情况里，阿里、京东也加入到这个站队当中，所以我想借这个机会跟各位区域的佼佼者聊一聊，到底在这些互联网巨头进来以后，大家目前的状况是怎么样的？

我们易宝支付虽然是第三方的角色，但是也对目前的竞争深有感触。

我们有一个产品叫亿企通，是我们最近推出的。这个产品能干嘛呢？主要就是四件事：全场景收款，复杂资金处理，灵活的清结算，并且辅以一整套的合规账户体系。为什么呢？

因为我们的新零售客户的需求主要集中在了三点：资金周转的成本，效率，合规性。从我们的角度看，新零售的平台型客户和saas系统商型客户在这三个点上的竞争是非常激烈的。我理解平台型的企业就是一个大路由器，为终端客户赋能，谁能给终端客户更好的赋能，谁就会取得竞争优势。我们推这个产品的目的就是给大路由器赋能，帮助平台给终端客户更好地赋能。

赵岩：我可能干实业出身，没有互联网人这么能说。应该讲我们作为一个区域性的平台，跟阿里、京东，包括很多全国性的区域平台去比，应该讲我觉得没有什么竞争，为什么这样说？源于我们所处的地理位置，因为我们身处东北，东北是一个资本不愿意过去的地方，所以说我们辽宁的时候，我感觉竞争对手相对弱一点，他们可能不太愿意把仓地推建到那里去，恰恰我们做店，我们现在又做链，我们本地的优势比较明显，他们也愿意跟我们合作，他们强调云仓，强调共享这种理念，我们也愿意拥抱这种互联网的巨头跟我们去合作。反正我觉得你的店互联网引导下面的店，也是我服务的店，那我的店也还是我的店，我觉得这是一个共赢事儿。所以我本身致力于做连锁的，我两千多家店里面找出两百家深入的做，做区域之王。

芮赟：我觉得要从两个方面看这个事儿，巨头来了不一定是坏事，首先现阶段是共同促进，共同发展的过程。我记得三年前刚刚做这个事情的时候，品牌商是拒绝的态度，经销商是持怀疑的态度，现在阿里、京东来了，这个市场很快被教育了，我们的品牌商、经销商，包括我们的店主都是被这个行业迅速炒热教育了，加速了这个行业的发展期，我觉得这是好事。

第二点其实应该说B2B有两种发展路径，第一种属于全国性的到处扩张，广撒网，但是一旦扩张之后效率很难控制，管理成本很高。所以我们看到近两年来全国性的经常会退出一些区域，并且信誉也受到了一些影响。第二种路径就像店达从初始做B2B工作的时候就想清楚，首先我们认为这是一个B2B的发展的初始阶段，初始阶段是一个传递的过程，何为传递？更多的讲究成本和效率的过程，所以我们坚信首先是区域聚焦，起点从区域做起，单点打透，仓配、物流、采销很重运营的活，也是低毛利的活，所以需要后台一套人才管理体系，培训体系，甚至标准化的运营体系去支撑。所以只有把区域先做好，先打磨好我们自己的护城河，打磨好我们的自己的内功才有可能走向全国，才能把全国市场做好。

陈辉：首先关于新零售，在座有很多是做无人货架和无人便利店这一块，关于无人货架，人性方面的比重太重，我一直认为我们的快消品行业不该定位为销售行业，而应该是一个服务性质的行业，服务就不能轻视人情，也别太倚重人性；关于rfid技术无人超市，当设备和技术成本远高于人工成本时，就是噱头的玩意儿，该技术目前的成本水平只能用在地段成本低、客流时段分散的便利店类型，是给有人便利店赋能的工具。零售行业无论新旧，发展的本质旨在于提高整个流通环节的效率、降低流通环节的成本。一个产品从生产出来到终端门店、到终端消费者手中，整个流通过程是不是高效的、是不是最低成本？

其次关于区域平台和全国巨头的碰撞，其实毫不冲突，快消品行业是一个最基础、最苦逼的行业，市场体量大、流通环节多、服务维度多，对于区域平台来说，只要看好走好自己的路：是否已经为本土的上游B端和下游B端做好了服务，被充分认可和接受？是否已经做到了B2B2C流通效率和控制成本的极致？如果已经做到，那么全国巨头一起来深耕，只会是共赢的局面。

吴景河：我们对于互联网巨头进来这个事情，相对来讲是比较开放。首先第一个观点是我不做其他人也会做，我跟着一起做也没关系，所以我们选择了合作。第二个我们比较赞同中国不管从全国看，还是广东看，对快消品的流通体系近二十年来其实都没有经历过大的改革，变革，互联网最终下来的是花了大量的人力跟资金教育了整个市场，我到现在很清晰的记得，我们刚开始做业务的时候，我们的业务团队出去拓展，说通过互联网下单，我们的客户是一脸的懵，不知道该不该信，因为当时市场有很多假的存在，不知道是不是新的玩法。到15年开始，因为阿里在广东地区大量的贴红包，反而我们的用户基数是不断的提升的，整个用户黏度也在提升，彩华在17年大概覆盖了六个城市，我们覆盖的客户数大概一万家左右，流水大概只有七亿，也就是说在一万家客户里面，其实还是有一部分的客户是没有价值的客户，只是暂时没办法要一个基数，所以先纳进来。这是第一个事情，互联网巨头教育了市场，让B2B更容易的开发市场。

第二个观点是流通跟零售从某种程度来讲是相互独立的，也就是说一个商品经过流通环节到达小店以后，到达零售店以后，流通的任务基本上就结束了，就没什么事情了，剩下是零售的事情了，但是互联网不一样，他告诉小店说你要升级，我要帮你排，他帮你把货卖出去，所以流通跟零售这件事情要关联起来了，小店选择的时候选择谁作为提供商，小店用贴红包的方式获取了很多的流量和订单，所以是一条链路的方式来获得，现在经营者要想把货卖给消费者，不单单只是买货，所以要求不一样了，所以我们愿意融合，也愿意接收，大家相互竞争，没关系是良性的。

李璐：听下来我总结起来大概可能有几点：第一目前来看，互联网巨头和我们区域之王之间的关系并非是你死我活的关系，而是互有帮助和互补的关系，大家秉持着开放的态度。第二无论你是全国性的互联网巨头，还是区域之王，饭要一口口吃，店要一个个的搞，扎扎实实做好地面的工作。这个问题我特别好奇是说如果投资人问到各位这个问题的时候，面对这些互联网巨头，这种在市场上的这种强势，各位会怎么回答投资人的这个问题？

赵岩：我刚才说在整个东北是一片蓝海，投资人如果问到我的话，我觉得现在是最好的投资机会，因为我们一直在深耕，通过打造连锁体系的门店，最终控小店，最终做成直营的闭环，让更多的供应链赋予更多快消品的领域，因为我们大家知道，东北气温相对较冷，所以他的仓储管理各方面，传统的经销商基础设施很差，而且整个的效率应该比较低，普通来看，经销商大概在13-15个点才可以生存下来，通过我这一年多做供应链我感觉八个点左右就可以保证略微的盈利，也就是说我们跟经销商唯一不同的地方是什么？是我们的品相足够全，估计在2000多个，这样的话我们整个效率的提升，包括管理的提升，订单量的提升，包括我们现在做的都是班车式的配送，这样的话一个是服务的及时性上，一个服务小店的效率上，他们感觉非常好，所以这也是他们离不开我们的一个原因，他们也愿意选择我们去合作，包括店面。所以我想对资本上，其实互联网巨头是做线上的引导，线下还需要一个脚本一个脚本的走下去。

芮赟：应该说投资人三年前就问过类似的问题。我觉得第一点互联网有一个核心的优势是非线性高度复制的法则，这也是投资人看行业最嗨的一点，包括像淘宝、滴滴、美团，包括大的互联网平台，什么叫非线性高度复制法则？就是相比传统行业，传统行业在A区域做一门生意可能需要投入一千万，B区域做这门生意的时候仍然需要投一千万，但是互联网不一样，互联网前期打造这个平台的时候，他需要花更多的资金，但是一旦这个的平台打造起来之后，他后续的成本会越来越低，他的边际成本会越来越低，这就是非线性的高度复制。我想说这个法则对我们现阶段的快销品B2B平台不是很适用，为什么这样说？快销品B2B现阶段还是更多是通过技术手段去提高效率，提高转移的效率，提高厂家、经销商到终端小店的效率，通过技术的手段，这只是初级阶段。也就是说做快销品B2B复制的时候，在A地做区域复制的时候，我们需要建系统，做仓配，做地推，建采购，去B做的时候，同样要把系统搬过来，像采购、物流、仓储，地推线下的活全部要复制一遍，并且针对快销品B2B行业线下是偏重，线下越偏重的行业，重置的成本越高，也就是说目前快销品B2B的行业远未到互联网重构的时间，我们像互联网的发展，像淘宝和滴滴只有真正颠覆和重构这个行业的时候，所谓的非线性高度复制才可以实现，比如说滴滴前期通过烧钱，培养了用户的习惯！链接了线下的存量市场，让我们更容易方便打车。但他更多的去开辟了他的快车和专车，颠覆了整个行业的格局。这里面主要是从两个方面，第一个是供给侧和需求侧，需求侧越来越多的消费者挖掘他潜在的潜力需求，比如像滴滴，以前打车不方便，后来用了滴滴打车方便之后，现在去每一个城市都会打滴滴，但是对上游的供给侧来说，培养了以前没有职业的人，现在开快车和专车的司机，颠覆了一个旧的人群，扶持了一个新的人群起来。淘宝也是，淘宝当年也是培养了一群，根本不是线下开店的人，本身没有太多职业的人成为淘宝的店主，成为淘宝大店家，扶持这一帮群体起来，只有这样才能真正得到行业的重构，才有新兴的群体，供给侧和需求侧真正发生实质性改变的时候，互联网的核心优势才可以迸发。快销品B2B目前远没有到行业重构的时候。

第二点我想说B端的行业重构和C端的行业重构逻辑是完全不一样的，C端的行业重构很简单，C端可以通过烧钱，可以通过补贴去迅速拉流量，拉消费者形成品牌效应，形成网络效应，让消费者很快有选择性，不需要装N多的APP，只选择你一家。但是B端的逻辑完全是不一样的，我们看快销品B2B，我们B端的用户是店主，店主是什么？中国的夫妻店680万家是多少年沉淀下来的，多少年发展下来的，他在过当去十几年B2C电商蓬勃发展当中他活下来了，只有这些街边夫妻店活下来，因为有他的特性，是什么？卖的是相对刚需，高频，及时性需求的产品，比如说饮料、水，低价的，低单价的商品，这也是为什么线下的夫妻店一直没有被B2C电商取代的一个核心的原因，针对这些夫妻店他可能只卖1500个刚需、高频的SKU就够了，卖可口可乐，卖百事可乐，你推新品的时候，他会拒绝，不好卖，也就是说这个行业真正要想重构，必须在供给侧和需求侧发生颠覆性改变，目前更多是在存量市场搬到线上，目前还有很漫长的时候，只有真正把B2B2C全部打通，很多人控货，控店，赋能小店，我觉得核心是赋能小店主，改变他们的思维，只有当小店主真正调动起来，成为一些颠覆性的群体，比如说你让他赚到更多的钱，不满足于现在，只是能卖畅销品的时候，小店当中什么时候畅销品牌不变的那么重要的时候，对小店主多样化的需求，SKU更多出现的时候，消费升级的产品在小店里更多出现的时候，小店主愿意推销这些产品的时候，我觉得快销品B2B行业格局开始重构了，但是我觉得B2C的打通是一个非常难的过程。所以这需要一个漫长的过程，重构这个行业需要很长的时间，只有真正这个行业供给侧和需求侧发生真正的改变时，应该说全国性的互联网核心优势能体现出来了，否则的话全国性的目前的B2B平台的价值我觉得还不如像区域性的，先从区域做起，把密度和深度做好，把区域的打样做好，互联网的核心优势区域打样做好，才能复制到全国。

陈辉：我们接触过很多的投资机构，会将便利宝错解为B2B电商而不是平台，其实包括品牌商也如此，觉得跟我们是竞争关系，所以针对投资机构，我首先会做的是说明便利宝平台在整个快消品生态里的角色与价值。在整个平台生态里面，我们是服务的接收方和撮合方，上游的供应端，我知道他们想要的是什么、害怕的是什么，下游的门店，我知道如何给它赋能、让它服务更细致，所以不管是新零售也好、大的巨头也好，他们杀入到福州市场，让便利店来比较感受和体验的话，我们非常自豪的说便利宝无所畏惧，因为我们做的是行业里最缺失的事，那就是做好区域的每一个服务链条的需求对接与落地的纯平台服务。

很多的品牌商跟B2B平台都有一段恩怨情仇，其实是概念上没弄清楚，入驻我们平台的供应商才是B2B电商，而平台是不应该参与到供应链，比如价格的控管，而像一些大的电商平台，它的最终目的是什么？其实就是控制渠道，上控货源、下控门店的做法，你一个月有多少的销量，就在供应商、厂家这边有多大的议价权，这其实是供应商还有门店最担心和害怕的一个地方，你在区域里面能够拿捏品牌厂商的生死，我觉得这就不是平台的本质，因此所有正在作自营的或是以产品差价为盈利点的平台都是伪平台，也不能得到“开放、公平、共享”的平台基本属性待遇。平台是各角色赚各自应该赚的钱，比如供应商赚产品的差价、仓储商赚云仓托管费、配送商赚配送费、门店赚门店的钱……专业的人做专业的事，才能达到效率的最大化和成本的最节约。

便利宝对每一个入驻平台的角色都是开放的，所有的这些规则都是公平的，不管厂家还是二级经销商都是基于公平的原则。平台吸引这些资源之后，会形成一个生态，就是资源共享。比如市场资源：市场数据、客户数据，可以提供给各生态链当中的各角色，开放、公平、共享共赢、提高效率，这才是区域平台之魂更是行业共赢的内核。所以我觉得不管是大的小的进来，对于真正了解行业每一个角色的痛点而不是管控渠道的区域平台来说，无所畏惧。

吴景河：首先绕回来，彩华的风投只有一个，就是我们老板张总。他每年都会问类似的问题，怎么样面对市场竞争，怎么样去拿到更多的市场份额？我们的回答其实很简单，从15年开始我们每年回答的很简单，找到自己最有价值的那个最终用户，然后专注去服务他，这是我们的答案，大概是这样的。刚才说烟草数据的时候，我倒退了一下，烟草1.45万亿，倒退一下这500多家零售小店的快销品这一块的销售数据大概是两万亿，也就是说在一个超两万亿的市场里面，其实他存在很多种可能，也存在很多种组合，中国这么多省市，中国自己，中国政府都把他按照人口数，商业资源等维度分成超大城市，一线城市，二线，三四五六线城市，每一个不同城市里面商品的流通体系的方式是不同的，小店结构也会不同，比如北上广深，昨天晚上跟芮博士聊的时候，上海市区看不到小店，所以不同的城市快销品的流通方式跟小店结构也是分类的。所以，在一个会分类的市场里面，不管是平台也好，还是区域也好，你在选择你的用户跟你怎么玩，我想每家人，每一个B2B平台都会有自己的想法。这是我提的观点，每个人都会有自己那一套，才可以拿下那个市场。

李璐：谢谢吴总。即使投资人问到，区域特色还是本质。总结下来要么就是早有准备回答这个问题，要不就是信心满满。我们PK一下午了，回过头来忽略这个全国互联网巨头，看一下整个产业链里面的其他角色，我们是怎么和这些传统的经销商实现这种共存的，我们可以简单的谈一下？

赵岩：在座的留到最后的还是想听点干货，这个问题我感觉稍微有点儿大，经销商是我他打十几二十年的合作伙伴，我可以给到经销商几点建议，因为经销商大多都自己做了十年，二十年，都是自己的命根子，不想把自己的产业就这么没了，所以他也不愿意让互联网巨头把他给并了，或者是干掉了，所以我给到经销商的建议是什么？最好是能结合当地的有信任背书的人，或者是机构，找一个好的技术平台公司做一个基础，再加上本身的存量做这个事情，做平台，甚至可以找一些当地的志同道合的连锁一起来做这个供应链的闭环，因为我本身做这个行业做了十年，我也在找很多经销商，因为我们做这十年我们有了信任，有了这种信任之后，我觉得我们就可以迈出第一步。所以我给到各经销商建议还是大家联合、共享把这个区域做的更扎实，更好，因为都是乡里乡亲，我们自己为什么不团结起来呢。

芮赟：我们觉得第一点经销商在这个行业里我们觉得还是一段时间内会长期的存在，存在就有存在的意义，经销商承载着给厂家推广新品，代垫资金，退换货，这是B2B公司做不了的事情，所以说我们会跟经销商长期存在。

第二点以发展的眼光看问题，经销商要转型和升级，可能跟B2B分工会越来越明确，B2B干他擅长的事儿，经销商干他所擅长的事儿。经销商只要服务好品牌商的一些需求，新品推广，陈列，包括资金的代垫等等。

总结核心是首先经销商长期存在，第二个对经销商的职能会越来越清晰，只有双方各自干更专业的事情，各自的效率会最高。

陈辉：我们平台在前期的推广阶段，供应商、经销商对我们有误解，认为我们和他们是竞争关系，其实我们是他们的工具，比如他们在我们平台上面销售的这些客户数据，我们全都是公开的，虽然在法律法规的层面上没有明确规定，但是我们跟供应商有合同，有《合同法》来约束我们对于他们的开放公平的原则。另外，商品的批发流通过程当中，我们给供应商提供云仓储服务、统一配送的服务甚至销售流通过程中的售后、营销服务。也就是说，供应商借助平台只要做好货源、做好商品结构，做他们更专业的事情，像仓储、物流、市场营销交由平台打包需求，下放给专业的仓储商和配送商来落地完成，做生意非常轻松。

如果有一天平台不存在了，供应商可以根据自己在平台上沉淀下来的数据重新召集他们的资源甚至比原来更多的资源，只是运营要花费更高的成本，效率更低了，又回复到传统的流通模式上了，所以这就是为什么入驻平台的供应商不害怕我们的原因，开放、公平、共享的平台，是供应商转型升级最好最放心的工具。

吴景河：方向我们跟三位老总是基本上一致的，我想这也是B2B区域平台，因为比较接近当地的这种资源，所以大家的这种直觉是雷同的。这里讲一个实际操作上的观点，从商品流通的角度来讲，传统的流通体系里面的信息流，商流、物流和资金流，表面上看起来是有链路的，但实际上是分割的每一层是断的，B2B平台作为流通体系，因为这四个流分类下去会有价值重构这种需求的，区域平台其实是会作为这四流重构驱动一个主要的推动者，目前我们认为B2B平台不是单纯的把货拿过来，把货卖出去，我们希望帮品牌商和经销商实现四流的价值重构。同时现在很多大的平台，或者是互联网巨头用新的物流体系进来，建立新的仓库，买新的车辆，招聘新的司机，整个社会资源在原有的社会资源上面，配置上面又再配置了一套社会资源，说难听一点你就算不想干掉人家，人家也会被你干掉，因为原先的那一套系统被干掉了，比如说原先的车辆没有用了，我们希望重构其实是对于原有的社会资源做一个重构，所以昨天也好，今天也听到了有的区域，好像有一些是经销商联盟的，有的区域像可乐和李总是推动品牌商跟经销商大家建立一种合作关系也有可能。所以我们不要去再弄一套社会资源来复制干掉原先的社会资源，而是针对现有的资源做改造，我想有更多的品牌商和经销商愿意跟平台来进行合作，这是我们在当地，我们自己运作过程中给到我们的感受和我们的一些尝试，谢谢。

李璐：其实这三个问题问完以后，脑子里面留下四个词：共生、共存。今天下午所谓正面竞争这个话题，可能并不是真的说如何去竞争，可能更多是引发整个这个大行业里各玩家的一些思考，到底最后怎么在这个市场里实现共生、共存、共赢，互相成就，我想这是今天这个话题一个真正的最大的意义。其实这个话题我们在聊三天三夜都没完没了了，所以我们聊到大概夜里快12点了，时间的原因今天先告一段落。