面对农夫山泉、怡宝、百岁山的市场围堵，小品牌如何“虎口夺食”？

写在前面：

本人从事瓶装水的销售管理工作十二年时间，其中在一二线城市的第一瓶装水品牌服务六年有余，在三至五线城市的第一瓶装品牌服务三年。

现在服务于一家中小型矿泉水企业两年，感悟深刻，其品牌优势、区域优势、操作套路可以说完全不同，回想两年前按照布局一线品牌的思路布局自己的市场，结果缺乏大型企业的配套资源、品牌力、平台配合等若干因素，导致市场投入很大，收效甚微，推进缓慢。

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众所周知，强势品牌就是那些品牌知名度高、在消费者心目中留下清晰、良好印象的品牌；而弱势品牌则是品牌知名度低，或者说根本谈不上什么知名度的品牌，它们一般在消费者心目中印象模糊，没有留下什么印象。

在产品的销售环节，弱势品牌往往处于被动地位，如找不到好的代理商，也难以在卖场得到商家和终端人员的重点推介，无法得到好的展示位置等等，更谈不上让消费者指定购买了。

那么在强势品牌及其它众多同类品牌的重重打压下，究竟弱势品牌如何聚焦资源才可以做到区域为王呢？今天结合自己的心得和大家探讨一下。

先举一个实例：

某瓶装水进入一个终端售点，在最佳位置摆放了割箱陈列，在收银台附近做了完美的生动化布建，可以说在气势上精心布建，绝对第一，但是销量依然不太理想。

有一天农夫山泉断货了，销量提升了30%，接着此店怡宝断货了，销量又提升30%，最后百岁山也同时断货了，销量提升了30%。

这说明一个什么问题？为什么这个店销量大幅度提升的决定性因素是竞品断货，而不是自己的产品布建呢？

道理很简单，品牌的头部效应，消费者已经对粉尘化的广告司空见惯，你的产品进店后不是消费者潜意识里面的第一选择，可能排到第三、第四或者更靠后的选择。

经过我走访的几千家终端售点发现一个数据规律，例如：一个终端店一个月可以销售100件瓶装水，消费者第一选择的产品销量就可以占到70%左右，第二选择占到20%左右，第三以及之后的被选择的产品销量之和也仅仅可以占到10%。

在这种情况下，只要有竞品的存在，即使你投入再怎么加大，销量也不会有大的增长。以下结论可以借鉴：

1. 只有你集中资源在这个终端店实行专销，销量才会发生本质变化。

2. 当今市场营销的本质已经不再是单单为顾客服务，因为所有的公司都遵循同样的原则。

3. 市场营销是战争，是与竞争对手对垒过程中如何以智取胜、以巧取胜、以强取胜，在市场营销的过程中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的领地。

4. 营销中的数学法则——在同样的条件下，大公司击败小公司，但具有规模优势的公司进攻处于防御状态的劣势公司，却可能导致失败。

5. 产品的需求时代早已终结，企业之所以前路难行，陷入困境，是因为大家在经济过剩时期，还在沿用消费者导向的思维模式，而没有全面考虑到竞争者。

6. 公司必须学会同他们的竞争对手打交道，学会怎样避开强者而剥削弱者。

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有一个问题就出来了，弱势品牌产品如何在区域操作才能规避这些雷区？接下来我们看一下特劳特在其著作《商战》中给市场营销战役中定义的常见4种战略形式。

1. 防御战：只有市场的领先者才应该考虑进行防御。

2. 进攻战：进攻时要找到领先者强势中的弱势，并攻击此弱点。

3. 侧翼战：一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争情况的地区展开。

4. 游击战：找一块细分市场，该市场要小得足以守得住。

实际存在的市场情况是：

如果有一块处女地市场，拥有更大销售力量的公司会占有市场更大的份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里把生意夺走。大公司能担负更大的广告预算、更大的调研部门、更多的销路等。难怪富的更富，穷的更穷。

规模小的公司占有的市场份额小，所以有必要像指挥官一样思考问题。他们必须把战略原则牢记心中，就像拿破仑曾经说过：“数量上处于劣势的部队的战争艺术，在于要在进攻点和防御点投入更多的兵力。

那弱势品牌到底如何操作？我建议的思路是：以游击战为常规战略，在相对成熟区域进行进攻战。

一.如何打好游击战？原则是什么？

市场营销战中，大多数的公司都应该打游击战。小公司只要不试图效仿同行业的“巨人”们，就能获得重大的胜利。这也是一些大企业的管理人员到小企业负责营销工作感觉力不从心的常见原因所在，所以游击战需要遵循三个原则:

第一条游击战原则：找一块细分市场，要小得足以守得住。传统的方法是依靠地理位置，小地足以让你成为领先者。为了生存，必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

第二条游击战原则：不管你多么成功，也不要使自己的行为看起来像一个领先者。我们给想建立稳固游击战地位的公司一个建议：灵敏快捷。

第三条游击战原则：一旦有失败的迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。

说起游击战，毛主席是这方面的第一专家，其中一个重要的核心宗旨是：不要在乎一城一池的得失，要集中优势，消灭对手的有生力量，建立自己的根据地。

比起你自己的规模来，更重要的是竞争对手的规模。营销战成功的关键在于更要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对自己。就战术而言可以分为6类：

1. 地理游击战：缩小战场规模，以便获得兵力优势。

2. 人口游击战：另一种典型的有机战术是吸引某特定人群，即以人口变数作为切入的重点。

3. 行业游击战：把力量集中于某一特定的行业。其关键是窄而深，绝不能广而浅。

4. 产品游击战。

5. 高价位游击战：高品质和高价位才会产生响应的效果（神秘感），从而引发需求。（需求是可以创造的）

6. 发展同盟，无处不在的游击战：大公司可能占据新闻版面，而小公司却控制着地形。

二.如何打好进攻战？原则是什么？

进攻战适用处于市场第二位和第三位的公司，其中一条最主要的原则是寻找领先者强势中的内在弱点，并向此弱点发起进攻。所以进攻战需要遵循三个原则。

第一条进攻战原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战役，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。更好的策略应该是盯住领先者，然后问问自己，“怎么样才能让他们的市场份额减少呢？”

第二条进攻战原则：找到领先者强势中的弱点，并攻此弱点。

第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

几点需要了解透彻的问题：

1. 实力中的弱点：实力存在着弱点，就看你能不能找到。如果一个公司追求市场占有率超过了一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。一些好的进攻策略很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”刚好相反。

2. “思路狭窄”的好处：在寻求决战的地段应投入最大的兵力，对其他地段则只以必要的兵力给以应付。必须从一开始就毫无顾忌地投入最后的“一兵一卒”。

3. “思路广阔”的缺点：战场越大，相对兵力越小。

4. 向垄断者进攻：必须找到他们实力中的弱点。第一，考虑的重点应该是领先者在市场上的力量；第二，要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点；第三，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

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以上站在理论的角度阐述了弱势品牌做到区域为王的战略和战术，那么具体落实到实际操作中该如何实施下去呢？就饮品而言，我有以下观点可以供大家参考。

1. 锁定小渠道，在竞品用力小或不用力的渠道使劲发力

例如：你市场的主力竞品是产品A，经过观察A在茶馆这个渠道发力较小，基本由批发辐射，尽快组织团队，在茶馆上面聚焦资源和人员。做到这一渠道为王。

2. 针对特定售点执行专销

例如：市场中的网吧、球馆、洗浴之类的渠道，聚焦资源签订排它协议，建立良好的客情，长期合作。

3. 合作共生，团结一切可以团结的力量

例如：市场的批发商看中的更多的是利润，对品牌的忠诚度很低，渠道售点掌控力很强，但是出于售后的考虑客情看的很重，所以可以拉近感情，礼尚往来，签订全年利益分成，捆绑成长。

4. 局部发力进攻，占据第一地位

在强势的品牌也有弱势区域，例如：在区域第一品牌的弱势区域建立样板店，样板街，样板区。梳理标杆。

5. 特定空白渠道修改游戏规则，制定新秩序

例如：洗车行和汽车美容的机构越来越多，但是局限于销售条件和销售空间，里面很少销售与车无关的东西，那么这个渠道就可以由你来定义卖什么？怎么卖？你是渠道的创造者和规则的制定者，你有绝对的把控权利。

6. 放弃全局，谋一域，独立为王

不要用固化思维去思考一个市场的定义就是一个县城、一个市区，当你人力、物力资源有限的情况下，可以将一个县城中的一个小版块（一个区、一个镇）定义为一个市场，占据它，当个“山大王”。

7. 跟进第一品牌的核心原则：学习它现有的，做它没有的。现有的是竞争力，没有的是机会点。

写在最后：

品牌弱势并不可怕，关键是作为弱势品牌在向强势品牌迈进的道路上，必须要具备品牌战略意识，并配套有竞争力的销售政策和销售方案，分阶段制定和落实切合实际的销售目标，逐步稳定地推进，强势品牌之所以成为强势品牌，正是因为它们也是从由弱势品牌发展成长壮大起来的。