近日，收到朋友的邀请谈谈经销商如何选品话题，故本篇就来聊聊选品。经销商怎么能够赚到钱与经销商的产品组合有直接关系，不以组合利润最大化的选品和带领自己团队奔小康的经营都是耍流氓，那么究竟该如何选择经营产品呢？
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经销商选择代理产品时，
要研究自己的产品结构
我曾经服务的一个经销商，是当地实力数一数二的大型商贸公司，他的产品结构就很科学，只代理4个产品，农夫山泉、当地的方便面、六个核桃、一款学生豆奶，年销售额1.5亿。夏季主营农夫山泉，秋冬主营方便面，中秋春节做六个核桃，学校主营学生豆奶。
有很多经销商在选品方面喜欢“多吃多占”，恨不得将所有品牌都揽到自己名下，但最终发现哪个产品也做不好，利润更是微不足道。
在这里需要说的一点是：品牌商和经销商是互利共生的，任何一个厂家都不希望自己的产品在别人那里是附属品，不喜欢经销商三心二意的操作，一但品牌商给经销商施加压力，经销商只能做筹钱、租仓库、招人等系列动作，带来必然是成本的增加。
经营的目的是盈利，多接产品和盈利没有关系，但是优化产品结构可以。所以在产品结构上我给出以下几个建议：
a. 季节互补性：如果你的产品夏季是旺季，那就选择冬季是旺季的产品来平衡自己的利润。
b. 渠道互补性：经销商服务的市场容量有限，尽可能多的让自己的产品覆盖自己市场的所有渠道。
c. 品项互补性：我一个农夫山泉的经销商朋友，代理了一款气泡水来满足部分终端店对不同品项的刚性需求。
d. 重大节日送礼产品：中国有两个很重要的节日：春节和中秋，这个特定时间点内人情走动带来巨大的市场，可能忙碌2个月利润比一年还多。
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经销商选择代理产品时，
要研究自己的利润结构和经营目的
市场上我们习惯把产品分为几个类型：一线、二线、三线。一线主要的目的“带货”，三线主要的目的是利润，二线起到承上启下作用。下面重点分析一下。
1. 一线产品
利润方面：投资回报率很低，综合毛利低于10%，扣除仓储配送成本、人员工资、费用、损耗及税金后，纯利所剩无几。
经营目的：一线产品通常在渠道上是“非卖不可”，可以借助它的平台“带货”，快速建立自己的渠道网络系统，同时可以承担企业基本运营成本，保证企业正常生存。
2. 二线产品
利润方面：投资回报率比较高，综合毛利一般在20%左右，是一般经销商利润的贡献主体。
经营目的：经销商在一线产品面前很少有话语权，一旦失去经销商权，为一线产品配置的人员、车辆、仓库等等就是沉重的负担，此时二线产品可以保证企业的正常生存，加强了经销企业抗击风险能力。
3. 三线产品
利润方面：投资回报率最高，综合毛利高达30%-40%以上。
经营目的：实行“短平快”的操作模式，阶段性的增加经销商和其员工的收入状况。
我们看几个例子：
案例一：一个农夫山泉的专营经销商，计划再接一款三线功能性饮料。
案例二：一个康师傅方便面专营经销商，计划再接可口可乐系列产品。
案例三：一个经销商为了满足利润需求经营产品均是三线产品。
总结分析：案例一的经销商从利润结构上来看没有问题，但是一线产品农夫山泉的销量增长要求比较高，经销权一旦丢失，三线产品又扶不上来，生意将会面临巨大困境，同时在经营过程中也会受到品牌商人员各式各样的“威胁”。
案例二的经销商经营都是一线品牌，在我看来就是一个“虚胖子”、“微利赚吆喝”，年销售额一听大的惊人，利润低的都不好意思和同行讲。
案例三的经销商是典型的“狠利型”，但是正在经营过程中会发现，所有产品都得硬推，没有流量产品带货，人力铺货成本太高，动销缓慢，调换货随之而来，最终也不会达到预期。所以选择产品要注意利润结构和经营目的，切不可被琳琅满目的产品迷失自我。
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经销商选择代理产品时，
要研究自己的经营情况
这几天我走访了几个雪花啤酒的经销商，他们有一个共性：啤酒厂家将市场细分切割，分为餐饮和流通两个板块。
一个经销商只负责自己固定区域和渠道的市场，拿其中一个餐饮经销商为例，经营雪花啤酒五年，合作餐饮网点200个，这五年服务的网点没有大的变化，很稳定，年销售额大约15万箱。
头两年他专营雪花啤酒（啤酒的竞争主要是通过买店的形式进行），后来竞争越来越激烈，费用越来越多，新增网点投入大产出低，后来干脆放弃新开，维护现有网点，对现合作的餐饮店进行全品项供货，又代理了椰子汁、矿泉水、苏打水以及饮料、白酒、牛奶、甚至还有部分调料等餐饮店需求的产品，承包了200家餐饮店所有的产品。
一年下来利润翻了好几倍，费用降低了三分之一（自己做的产品涉及到的厂家都有费用投入），并且这200个合作客户的稳定性大大增强。
这个案例告诉我们一个道理：如果你的网点增加起来费效比很低，那么你就可以考虑如何在现有的网点上将利润最大化，在选品上要从自己的经营状况为出发点，产品选择没有最好的，只有最合适的。
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经销商选择代理产品时，
要研究目标产品是否属于“风口”货
小米公司CEO雷军曾说过一句话，“站在风口上，猪都会飞”。经销商选择产品时也要看自己相中的产品是否在风口上。
例如在2011年，以红牛、脉动、农夫尖叫等为首的功能性饮料大肆崛起，当时我的一个经销商客户并没有选择这些名牌产品，而是选择了刚刚上市黑卡，仅仅一年时间利润过五十万。
他的话我至今记忆犹新：“现在流行喝功能性饮料，只要口感不差，把货铺上去都能卖，是赚快钱的最佳时间”。的确，最后他成功了，那一年他完成了原始资金的积累，由批发商上升到商贸公司，现在年销售额在五千万左右。
总结一下：风口产品必须代理，那么怎么发现这款产品是不是风口产品呢？我有一个建议，留心观察一线品牌的动态，风口不是随机产生的，是市场造就的，就拿目前来说，我认为苏打水可能就是2020年一个风口产品，因为农夫山泉、今麦郎、娃哈哈、统一等巨头今年都布局了苏打水，每一个品牌商都有其独特的消费者灌输教育手段，猜的不错的话，“风口”正在制作中。
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经销商选择代理产品时，
要研究目标产品和其主要竞品的对比情况
经销商在选择产品时一定要研究透当你经营后，这个产品的竞品是如何操作的？
建议拿着样品走访终端售点、拜访自己的堡垒客户、和团队商议利用营销4P和swot分析法进行研究。
a. 产品：自己的产品和市场主要竞品有哪些差异化？核心竞争力在哪里？产品力和品牌力相比较如何？
b. 价格和利润：关注竞品各个销售环节的价格和利润，比如分销商接货价和利润？批发商接货价和利润？终端店接货价和利润？这一点不能马虎，从目前的市场行情来看，尤其是中低端产品，价格因素还是很重要的。
c. 渠道：渠道主要考虑自己产品和竞品的厂家支持和投入，咨询清楚两者投入的力度、形式、时间节点等。
d. 促销：这个不用多说了，从渠道促销、终端店市场促销、消费者促销，相比较即可。
总结一下：接产品要详细了解品牌商的运营能力，要详细了解市场主竞品的运营能力，充分分析产品的优势、劣势、机会、威胁，对比后再做决定，甚至可以到其他市场考察一下，接产品打款之前对比研究，可能痛苦阵子，现在懒得不想对比研究，可能痛苦一辈子。
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经销商选择代理产品时，
要熟悉目标产品在当地市场的时期状况
任何一款产品均有四个时期，即：导入期、成长期、成熟期、衰退期，这是产品的市场法则，不可避免。
前三个阶段的产品经销商均可考虑接盘，唯独进入衰退期的产品，即使是开出再好的条件，我个人也强烈不建议接盘，因为做为经销商老板要清楚一点：
你的目的是先做生意，后做品牌，也没有精力和能力挽救一支濒临灭亡的产品，生意有生意经，有规则，违背规则就要付出代价，也是对公司营销团队的不负责任。
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经销商选择代理产品时，
要了解厂家的经营情况
经销商在确定代理一款产品前，要先了解生产厂家的经营状况。最好去厂家实地考察一番。考察的项目有：
1. 生产商和品牌商是否是一家？如果是贴牌产品或者皮包公司就要尤其慎重。
2. 产品库存情况（生产批号、库存数量、库存管理等）和工厂门口物流车队情况（排队等装车的现象最好）。
3. 设备运营情况，如果设备停止生产时间比较久，那么你也就明白产品的动销情况了。
4. 公司综合管理以及运营团队的精神状态。如果不方便实地考察工厂，最好了解一下目标产品其它市场的运营情况，也可以从其它市场经销商那里多了解一些有关厂家的操作模式、代理要求、市场口碑等，从而综合判断该厂家是否有实力。
写在最后：
经销商日常的经营活动中，选新品是个非常重要的组成项目，新产品的导入不理想几乎就没有经营成功的可能，许多经销商老板在新品引进后出现失利的状况时，往往把责任推在产品烂或是抱怨市场环境不好。
其实，这个产品本身没有好坏之分，只有是否适合经销商的经营体系，适合当地市场的区别。与正规企业决策层所不同的是，经销商老板决定是否来承接这个新产品很少有进行理性的市场系统研究与专项分析，而更多是依据个人的市场操作经验和阅历来作为分析基础，再融合一些经销商老板个人对新产品的直观感觉，就这样做出了判断。
而实际上，近几年经销商承接新品的平均成活率一直维持在30%以下的水平，而品牌商上马新产品的平均成功率基本可以保持在50%以上，区别在那里？不是规模和资本的区别，而是研究判断方式的区别。
理性的系统的分析判断方式自然要比感性的个人的分析判断方式要科学的多、有用的多，毕竟极少有人能够引导或是制造潮流。作为商业中间流通体的经销商，绝大多数只有跟随潮流的份，但很多经销商过于相信自己的眼光和判断力，认为自己的经历已经能够来洞察市场并准确的预测，结果常常是自己种的苦果自己咽。
时间过得很快，2019年的经营已经接近尾声，经销商，你准好2020年的产品了吗？
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