今天和大家聊聊促销员的那些事儿。随着市场竞争愈来愈激烈，终端市场出现全国、区域性的大卖场，零售终端争到了更多的销量话语权。品牌商为提高在各大卖场市场份额，发明了“助销”概念，即派驻大量专职促销员到大卖场。于是，卖场中出现了很多由厂家支付工资，但是由卖场安排上班作息的这种“边缘人”，就是广义上的促销员，在品牌商的人事管理和业务管理中扮演着越来越重要的角色。之前拜访过一个蒙牛的地级市经销商，促销员人数为170个；拜访过金锣火腿省会城市的经销商，促销员人数为300个，促销人员数量是业务人员数量的5-10倍，这么庞大的队伍，如果管理不当，一人浪费一个小时，那么人力资源的损失可想而知，接下来我们探讨一下。
先举一个例子：某品牌经销商，之前考虑到人力成本的投入，在自己服务的区域投入20名促销员，由于产品的保质期比较短，退货率一般维持在10%以上，后来将促销员人数提高到200人，产品的退货率降低到3%以下，并且可能实现1.5%，退货率10%和1.5%之间造成的损失比200人的人力成本高很多。促销员通常也叫导购员，在销售环节中扮演着非常重要的角色。促销员要充分了解产品的差异化、使用方法、用途、功能、价值，以及能给顾客带来的益处，为顾客提供最好的建议和帮助，是企业和产品与消费者之间信息的传播沟通者，也是两者之间的桥梁，主要作用简单概括为几种：1. 一对一的影响消费者，零距离的沟通产品差异化卖点，加快产品切入消费者需求的进程；2. 新品推荐，通过消费者促销活动激励其首次购买；4. 在一定的时期内大幅度的提高销售业绩，在竞品的打击和抑制上面起到重要作用；5. 降低产品退货率，维护货龄批号新鲜，降低利润损失的同时增加产品竞争力；再举一个案例，在某一线的现代化大城市，双汇和金锣两大厂家在卖场和连锁便利系统进行促销大战，双汇投入的促销员人数是专职促销120名，金锣投入的促销员人数是专职促销30人，兼职促销170人，合计200人。从消费者沟通的效果看，显然金锣的覆盖率更高，从费用来看显然双汇的促销人力成本更高，去除品牌力的差异因素，从整体结果综合评估金锣更胜一筹。那么出来一个问题，促销员究竟是专职好还是兼职的好？
很多管理者都认为促销员必须是专职的，理由也很简单：我出钱了，促销员必须听我的，按照我的考核工作，管理起来也就方便多了，更加容易出成果，果真是这样吗？从员工层级的逻辑看待工作结果是：管理人员为工作的目标负责，也就是达到目标后获取相应的报酬和奖励；基层员工为工作的过程负责，也就是达到了过程的要求后获取相应的报酬和奖励。很明显，促销员属于基层员工，他的工作目的是做好过程项，也就是说只要做好过程项考核，无所谓专职促销和兼职促销。例如：火腿上新品时，促销员只要要求一天做到200人以上的试吃以及产品介绍即可，专职促销员可以放到一天来干，兼职促销员只要放到人流量最大的几个小时干完即可。1. 在人力费用充足的情况下，当然全部是招聘专职促销员（这种情况比较少见），但是一定要去除这种思想：既然花钱招聘促销员进驻卖场，就要做完与卖场相关的所有工作，类似于销售产品、柜台布置、店面经理沟通、催促补货等等。要明白促销员的过程考核项越多，促销结果就越差。2. 在人力费用不足的情况下，多多招聘兼职促销员，在人流量最大的时候上促销，但值得注意的是：一定制定好过程项考核，并且考核越集中越好。3. 一般情况下，我建议专职和兼职促销员共存。一些重点的门店需要专职促销员服务，一方面可以不间断的影响消费者，另一方面也有利于企业和重点门店的客情加固。专职更加专注，兼职平衡费用和促销门店覆盖率。很多管理者特别反感这样的促销员，感觉出了费用，必须得干活，杵在那里一动不动有什么价值，其实不然，我曾经在卖场看到一位身高170cm的美女促销在推广一款酸奶，就是站岗式，在酸奶地堆旁边一站，产品不间断的销售，比旁边吆喝的大妈销量高多了，原因有三：
这就是人们常说的颜值经济。当然我不能说站岗式促销员很好，但是在特定的时空之内，充分挖掘每一个促销员的特长得以放大利用是每一个管理者必须重视的一个要素。考核指标：状态是第一要素，时间是第二要素，尤其是人流量的高峰期应该寸步不离。我一直坚决反对招一个促销员，安排其足够多而杂的工作来体现费用的使用价值，促销员的工作越专一越好，就像流水线的工作一样，简单重复。消费者体验式促销员的工作很简单，就是不间断的让消费者试吃、试喝、试用，参与与产品相关的体验游戏与此同时阐述自己产品的差异化卖点。考核指标：单独考核消费者体验的人数不好把控，这样促销员既是运动员，又是裁判，无法信服，我的建议是目标导向，消费者体验的终极目标是产品的购买，销售数量很好统计，那么促销当天该产品的销售金额a%奖励给促销员。如果是节假日，可以把促销当天该产品的销售金额b%奖励给促销员，其中b要大于a，同时要留意两个数据：一是当天试吃产品的数量；二是研究试吃前后单店销量的变化规律。这种类型的促销员主要工作是有效拦截购买竞品的消费者，使其回心转意，方法多种多样，但核心思想是有效的促销武器，常见的有：特价、惊爆价、搭赠、促销品（一定要有高的溢价率）等等，促销员的武器越锋利，战果越理想。考核指标：可以结合第2点考核，同时建议此类型的促销员（长促）增加一个退货奖励，退货率越低奖励越高（例如：某牛奶的常规退货率是8%，经过促销员的努力退货率降低为5%，那么中间3%的差额部分要给与促销员重奖）。曾经见过一个促销员为了拿到更多的奖励，自己促销的产品是矿泉水，主动将自己的大货龄产品以多点陈列的形式放到茶叶专卖区、奶粉专卖区，只要激励的方式得当，促销员的智慧是无穷尽的。这种类型的促销员存在的品牌商一般是行业头部的企业，产品自带动销属性，由于产品流转比较快，且SKU比较多，促销员的主要工作是陈列的整理和消费者需求的指引（消费者不知道购买自己的产品1好，还是购买自己的产品2好？），始终保护自己产品的品牌形象。这一点我想聊一下农夫山泉的水测试，饮用水的酸碱性教育，农夫山泉可谓是功不可没。当时除了社区水站活动，登门入户水测试也是重要杀手锏，在家庭这个隔绝外部产品的封闭场景中，是介绍自己的产品差异化的绝佳场所，农夫山泉的促销员做到了，这个对促销员综合素质要求极高，但是一旦实施成功，消费者产品理念灌输效果事半功百倍。考核指标：成功入户的家数，成功的定义是登门拜访+产品介绍+销售成交率。促销员队伍的现状相信各位区域经理换位思考一下都能了解。1. 促销员的企业归属感很弱，大部分是经销商发工资，属于打零工；2. 收入待遇差距较大，几乎没有社保，促销员心理不平衡造成的稳定性很差；3. 企业提供的培训和学习机会很少，个人发展受到很大限制。基于此，对待促销员更要做到以人为本，以正向激励的手段进行考核，积极探索促销员管理的方式方法，提高促销员的综合素质，发挥促销员的作用，维护促销员权益，稳定促销员队伍，采取多种措施，做好促销员管理工作是区域经理义不容辞的责任。
